Benchmarking in der Pädagogik

Benchmarking (Literatur)

Benchmarking (Exzerpte von 3 relevanten Texten)

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BENCHMARKING IN DER PÄDAGOGIK

1. Was ist Benchmarking?

Im Wesentlichen ist Benchmarking das Vergleichen von eigenen Arbeitspraktiken mit anderen. Aus diesem Vergleich können wertvolle Informationen gewonnen werden, die man auf die eigenen Bedürfnisse abstimmen kann.
Das Wort "Benchmarking" war ursprünglich ein Begriff aus der Landvermessung. In diesem Zusammenhang war ein Benchmark ein Erkennungszeichen, das auf einem Felsenn, Gebäude oder an einer Mauer angebracht wurde. Es war ein Verweiszeichen, um die Position oder Höhe bei topographischen Vermessungen und bei Beobachtungen von Gehzeiten zu bestimmen. Heute bezeichnet man etwas Messbares als Benchmark, d.h. ein Wert, am dem andere gemessen werden können (Patterson 1992, 13).
Benchmarking wird meistens für das Erkennen der besten organisatorischen Methoden verwendet. Ebenso kann man es zur Leistungsverbesserung nützen, indem man beobachtet, welche Methoden z.B. ein Konkurrenzbetrieb anwendet.
Das Benchmarking ist in der Praxis entstanden und auf die US-amerikanische Xerox Corporation [(http://xerox.com/)] zurückzuführen. 1979 entwickelte Canon einen mittelgroßen Kopierer für weniger als 10.000 Dollar – und war damit auf jeden Fall billiger als Xerox. Xerox glaubte zuerst, Canon verkaufte sein Produkt unter dem Herstellungspreis, um Marktanteile zu gewinnen. Xerox-Ingenieure fanden bewiesen allerdings, dass Canon deswegen billiger war, weil es effizienter arbeitete. Xerox beschloss, Canons Arbeitsabläufe zu benchmarken, mit dem Ziel, die eigenen Kosten zu reduzieren. Damit löste Xerox eine „Benchmarking-Welle“ in den USA aus (Patterson 1992, 20).

Benchmarking wird ursprünglich im Bereich des betriebswirtschaftlichen Controlling angewendet. „Das Controlling als zentrale Managementfunktion kann unterschiedlich weit gesteckte Aufgaben haben, vom Aufbereiten von Führungsinformationen zu Kennziffern des Unternehmens über das Aufzeigen von Chancen und Risiken verschiedener Handlungsoptionen bis zur Unternehmenszielformulierung“ (Abs et al. 2005, 436). Benchmarking kann lediglich zur Informationsbereitstellung dienen, es kann aber auch auf dem Weg der Mitentscheidung strategische Bedeutung erlangen.

Bei dem Versuch, eine Definition für „Benchmarking“ zu finden, stößt man allerdings auf viele unterschiedliche Arten von Definitionen. Böhnert und Straub zitieren zusammen ca. 20 Definitionen, die jeweils unterschiedliche Aspekte hervorheben. Böhnert geht bei seiner Definition systematisierend vor um das Gemeinsame einer Mehrheit von AutorInnen als abstrahiertes Ergebnis zu ermitteln. Demzufolge lautet die Definition von Böhnert: „Benchmark […] eine Maßzahl genannt, die es ermöglicht, die Leistung kritischer Erfolgsfaktoren abzubilden und zwischen zwei Organisationseinheiten (Entitäten) zu vergleichen. Die höchste Ausprägung dieser Maßzahl wird als Richtwert zur Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit benutzt. Benchmarking steht für den kontinuierlichen, systematischen Prozess, mittels Messung, Vergleich und Analyse geeigneter Benchmarks Strategien, Prozesse/Funktionen, Methoden/Verfahren oder Produkte/Dienstleistungen einer Organisationseinheit zum Zwecke der Sicherung oder Steigerung des Unternehmenserfolges zu verbessern“ (Böhnert 1999, 14 zit. n. Abs et al. 2005, 437). In den meisten Definitionen wird Benchmarking als Prozess verstanden, d.h. eine Abfolge von Entscheidungen, die jeweils einen neuen Entscheidungsraum eröffnen. Einen weiteren essentiellen Bestandteil bildet der Vergleich, dem sich ein an einem Benchmarkingprozess interessiertes Unternehmen stellen muss. Nach Bretschneider/Stang (2004) sind die konstitutiven Merkmale des Benchmarking die Prozessorientierung, Kontinuität, Partnerschaft, Messgrößen und Ganzheitlichkeit (Berens/Fritsch 2003, 18f zit. n. Bretschneider/Stang 2004, 7).

1.1 Ziele von Benchmarking

Das grundsätzliche Ziel des Benchmarking ist es, die Schwächen eines Unternehmens durch Vergleich mit anderen Unternehmen aufzudecken und die Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Durch das Vergleichen von jeweils operationalisierten Messgrößen (Benchmarks) sollen erfolgreiche Funktionszusammenhänge (Successful Practices bzw. Best Practices) identifiziert werden. (Abs et al. 2005, 436f)
Ein Grundgedanke des Benchmarking ist die „Nutzung vorhandener Problemlösungen zur Lösung eigener Aufgabenstellungen“ (Siebert/Kempf 2002, S. 14 zit. n. Bretschneider/Stang 2004, 6). Durch die Messung und Bewertung ausgewählter Leistungsmerkmale in einem Unternehmen und deren Vergleich mit anderen Unternehmen soll der jeweils höchste Leistungsstandard, der Benchmark, ermittelt werden. Die Differenzen des eigenen Unternehmens zu diesem höchsten Leistungsstandard werden auf ihre Ursachen hin analysiert, um auf dieser Grundlage Ansätze der Leistungsverbesserung zu ermitteln und eine Veränderung bzw. Verbesserung unternehmerischer Abläufe anzustreben (Bretschneider/Stang 2004, 6).

Zusammenfassend lauten die Ziele des Benchmarkings:
- Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen
- Identifikation erfolgreicher Funktionszusammenhänge
- Positionierung des eigenen Betriebes im Vergleich zum Wettbewerb
- Maßnahmenplan zur Leistungsverbesserung erstellen und umsetzen

1.2 Arten von Benchmarking

So zahlreich die verschiedenen Defintionen von Benchmarking sind, so zahlreich sind auch die Arten von Benchmarking. Benchmarking ist kein standardisiertes Instrument, sondern muss an die jeweilige Situation und Struktur des Unternehmens angepasst werden (Bretschneider/Stang 2004, 9).

Abs et al. (2005) schlagen folgende Einteilung vor:
a) Internes Benchmarking
Internes Benchmarking vergleicht eine Organisationseinheit des eigenen Unternehmens mit einer anderen Organisationseinheit desselben Unternehmens mit dem Ziel die internen Abläufe zu kennen und zu vergleichen. Internes Benchmarking stellt ohne große Probleme Ideenaustausch und die Verfügbarkeit von Partnern sicher, da alle Informationen innerhalb desselben Unternehmens ausgetauscht werden.

b) Externes Benchmarking
Externes Benchmarking betrachtet die eigene Organisationseinheit und vergleicht sie mit einer anderen Organisationseinheit eines anderen Unternehmens.

Innerhalb des externen Benchmarking wird weiterhin unterschieden: - Konkurrenzbezogenes Benchmarking: Bei dieser Art des Benchmarking wird eine Organisationseinheit eines Konkurrenzunternehmens für den Vergleich gewählt. Dies kann entweder verdeckt durch die Auswertung öffentlich zugänglicher Informationen oder offen durch Gewinnung des Vergleichsunternehmens als Partner des Benchmarkingprozesses geschehen. (Schwierigkeiten/Vorteile) - Branchenbezogenes Benchmarking: Die zu vergleichende Organisationseinheit stammt zwar aus der gleichen Branche, stellt aber keinen direkten Konkurrenten um das gleiche Marktsegment dar. - Generisches Benchmarking: Der Vergleich kann mit jedem anderen Unternehmen, unabhängig von der eigenen Branche, stattfinden, das auf dem zu untersuchenden Gebiet Spitzenlösungen implementiert hat. - Globales Benchmarking: Hier wird weltweit nach der Best Practice gesucht.

Die Einteilung der Arten des Benchmarking wird von Bretschneider/Stang (2004) differenzierter gesehen. Ihre Systematisierung erfolgt anhand des Objektes, das einem Vergleich unterzogen wird, der Partnerwahl und der Organisationsform. Die unterschiedlichen Gestaltungselemente von Benchmarking werden im Hinblick auf Ziele, Möglichkeiten und Grenzen dargestellt (Bretschneider/Stang 2004, 9ff).

Bezogen auf das Vergleichsobjekt unterscheiden Bretschneider/Stang zunächst ein strategisches von einem taktischen Benchmarking. Strategisches Benchmarking befasst sich mit Fragen der Marktpositionierung und der unternehmerischen Innovations-, Wachstums- und Ertragspotenziale und verfolgt das Ziel, Erfolgspotenziale zu entwickeln und zu Wettbewerbsvorteilen auszubauen. Unmittelbar auf den Ergebnissen des strategischen Benchmarking basiert das Taktische Benchmarking, mit dem zum Beispiel für herausgearbeitete generelle Erfolgsfaktoren oder defizitäre Strategiefelder Benchmarks aufgestellt werden. (Bretschneider/Stang 2004, 9)

Weiters unterscheiden sie zwischen Produktbenchmarking und Prozessbenchmarking. Produktbenchmarking verfolgt das Ziel, alle Elemente vergleichbare Produkte bezüglich gestalterischer und funktionaler Differenzen zu betrachten, um mit Hilfe identifizierter Verbesserungsansätze vorhandene Produkte zu verbessern oder neuartige Produkte zu entwickeln. Dagegen richtet sich Prozessbenchmarking auf die in einer Organisation real ablaufenden Prozesse mit dem Ziel einer Prozessoptimierung. Im Unterschied zum Produktbenchmarking steht dabei nicht der Kennzahlenvergleich im Vordergrund, sondern die zu den Kennzahlen führenden Bedingungen werden analysiert (Bretschneider/Stang 2004, 9f).

Neben der Betrachtung der unternehmerischen Mikroebene kann auch die Makroebene als Vergleichsobjekt für ein Benchmarking genutzt werden. Bei diesem Systembenchmarking wird statt Einzelkomponenten vielmehr das Endresultat der einzelnen zusammenwirkenden Elemente als Gesamtleistung des Systems bestimmt, häufig geschieht das auf internationaler Ebene. Hierbei müssen allerdings kulturelle Unterschiede berücksichtigt werden, die das Problem erschwerter Vergleichbarkeit in sich bergen. Dennoch finden Vergleiche dieser Art im Bildungsbereich zunehmend Verwendung (Bretschneider/Stang 2004, 10).

Eine weitere Klassifizierungsebene ist diejenige der Benchmark-Partner, wie schon bei Abs et al. eingeteilt in internes und externes Benchmarking.

Auf der Ebene der Organisationsform gibt es unterschiedliche Modelle des Benchmarkings. (siehe Abb. 1)

Abb. 1: Organisationsformen des Benchmarking (aus: Siebert/Kempf 2002, S. 59) Eine weitere Unterscheidung von Benchmarking teilt dies in offenes und verdecktes Benchmarking hinsichtlich der beteiligten Unternehmen und der erhobenen Daten. Bei einem offenen Benchmarking ist allen Unternehmen bekannt, wer in die Untersuchung einbezogen wird. Ist dies nicht der Fall, spricht man von einem verdeckten Benchmarking (Bretschneider/Stang 2004, 13).

2. Übertragung des Benchmarking auf die Pädagogik

Der Bildungssektor ist in wesentlichen Teilen als „Non-profit-Bereich“ organisiert und seine Funktionalität kann deswegen zunächst nicht in der Erwirtschaftung eines monetären Profits gemessen werden, sondern in der Wahrnehmung eines gesellschaftlichen Auftrags, für diese lassen sich Indikatoren analog zum betriebswirtschaftlichen Handeln erarbeiten. Agenten im Non-profit-Bereich können allerdings ebenfalls als unternehmerisch betrachtet werden, insofern sie danach streben, bestimmte Leistungsziele zu erreichen. Aus diesem Grund kann grundsätzlich eine Methode aus der Betriebswirtschaftslehre wie das Benchmarking auf das Bildungswesen übertragen werden. „In dieser Denkweise ist der Ertrag des Bildungswesens umso größer, je umfassender der gesellschaftliche Auftrag mit den eingesetzten Ressourcen erreicht wird“ (Abs et al. 2005, 440).

Es gibt allerdings erleichternde und erscherende Bedingungen für eine Übertragung des Benchmarkingsystems auf das Bildungswesen (Abs et al. 2005, 440f):  Erschwerend wirkt die erst anfänglich erfolgte Indikatorisierung von Leistungsprozessen und Leistungszielen im Bildungsbereich. Dies kann dazu führen, dass man sich zum Teil auf Kennziffern bezieht, nur weil sie leicht zu erfassen sind und dabei übersieht, dass ihr Aussagewert über Prozesse und Zielerreichung eingeschränkt sind. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass die Leistungsziele des Bildungssystems mehrdimensional sind. Außerdem fehlt es insbesondere auf der Meso- und Mikroebene des Bildungssystems weithin an Ressourcen (Kompetenzen und Budgets) um Benchmarkingprozesse durchzuführen.  Erleichternd kann hingegen die bislang relativ geringe Konkurrenz unter Bildungseinrichtungen wirken. Außerdem kann der in hohem Maße analoge Organisationsbedarf und die große Zahl an möglichen Benchmarkingpartnern erleichternd wirken. In Zukunft könnte Benchmarking zusätzlich ein Schub seitens der sich erweiternden Autonomie von Meso- und Mikroebene im Bildungswesen erfahren.

Benchmarks in der Lehrerbildung Die Zukunftskommission des österreichischen Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kunst hat aus den aktuellen Entwicklungen den Schluss gezogen, dass die Interpretation von Benchmarks eine neue Anforderung an praktisch alle Lehrer und Lehrerinnen und mittelbar auch an die Lehrerbildung ist (Abs et al. 2004, 441). Dabei wird davon ausgegangen, dass die notwendigen Maßnahmen zur Erfüllung von Benchmarks eine innere Entwicklung in jeder Schule erforderlich machen. „Weil nur auf der Ebene jeder Schule letztlich eine Verbesserung der Gesamtleistung entstehen könne, müsse Schulentwicklung auch mit einer datengestützten (Selbst-)evaluation verbunden sein“ (Abs et al. 2005, 441). Das bedeutet, dass Reformen der Lehrerbildung auf Prozesse des Benchmarking im Schulbereich bezogen werden sollen. Eine EU-Arbeitsgruppe aus Experten der Lehrerbildung widmete sich der Identifikation und Darstellung von vorbildlichen Ansätzen in der Lehrerbildung . Hier wird auch die Formulierung und Nutzung von Benchmarks auf EU-Ebene kritisch reflektiert. 2003 wurde von der „Standing Group on Indicators and Benchmarks (SGIB)“ des Directorate-General for Education and Culture der europäischen Kommission eine Liste mit Indikatoren veröffentlicht. Im Bereich der Lehrerarbeit ist ein Benchmarking zum Beispiel hinsichtlich der Stunden in Weiterbildung im Verhältnis zur Arbeitszeit von Lehrkräften und eines zur Teilnahme an den Mobilitätsprogrammen (z.B. Sokrates) vorgesehen. Für die Qualität der Benchmarkingprozesse wird es in Zukunft entscheidend sein, inwieweit es gelingt, die Arbeit der Experten für Lehrerbildung und die Arbeit der Experten für Indikatorisierung zusammenzuführen um angemessene Benchmarks zu formulieren (Abs et al. 2005, 442f).

Benchmarking in der Weiterbildung Benchmarking ist inzwischen vor allem im Dienstleistungsbereich genutztes bzw. propagiertes Managementkonzept zur Verbesserung des strategischen Managements geworden. Im Weiterbildungsbereich spielt das Thema bisher noch keine besondere Rolle, doch ist ein zunehmendes Interesse an der Thematik festzustellen (Bretschneider/Stang 2004, 33).

Übertragung und Anwendung des Benchmarking auf den Hochschulbereich am Beispiel von drei Studiengängen der Universität Kaiserslautern

Die Makroebene politischer Steuerung Auf der Makroebene politischer Steuerung ist durch die kontinuierliche Erfassung von Vergleichsdaten im Rahmen der OECD eine Berichterstattung entstanden, die Kosten und Ergebnisse von Bildung auf internationaler Ebene in differenzierter Weise sichtbar macht. Die PISA-Studie, die die erreichten Leistungen der SchülerInnen am Ende der Pflichtschulen in den Fokus rücken, ergänzen diese Berichte. Dadurch entsteht eine Wettbewerbssituation der Nationen, die an dieser Studie beteiligt sind. „Auf Ebene der Europäischen Union wird das Konkurrenzmotiv in Abgrenzung zu den nicht EU-Staaten explizit betont, um einen Raum von Kooperation zu schaffen, innerhalb dessen die einzelnen Staaten Benchmarkingprozesse eingehen“ (Abs et al. 2005. 441)

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