Change Management
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Österreichs Universitäten fallen in die Zuständigkeit des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur, das sich selbst - medienwirksam in Großbuchstaben - als "DAS ZUKUNFTSMINISTERIUM" vorstellt. Als solches zeichnet es in einer 2004 herausgebrachten Broschüre folgendes Ausgangsszenario für die Universitätsentwicklung der nächsten Jahre: "Das Universitätsgesetz 2002, das mit 1. Jänner 2004 voll wirksam geworden ist und eine neue Ära in der Entwicklung des gesamten universitären Sektors bedeutet, hat den Universitäten eine völlige Autonomie mit neuen Steuerungsinstrumenten wie Globalbudgets und Leistungsvereinbarungen u.a. gebracht. Die Universitäten wurden von Anstalten des Bundes in juristische Personen des öffentlichen Rechts übergeführt und aus der Bundesverwaltung ausgegliedert. Das Universitätsgesetz 2002 setzt auf den Dezentralisierungsbemühungen der 90er-Jahre auf und erweitert sie u.a. durch die Einführung der so genannten "Vollrechtsfähigkeit" und den Ersatz des Haushaltsrechts des Bundes durch Elemente des Wirtschaftsrechts. Damit wurde die rechtliche Grundlage für eine zukünftige "unternehmerische Universität" geschaffen, die die Möglichkeit hat, sich zusätzlich zur Finanzierung durch den Bund neue Finanzquellen zu erschließen" (Kasparovsky 2004, S. 11-12).
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Change Management
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Diese Beispiele verweisen darauf, dass der Begriff Change Management dem wirtschaftswissenschaftlichen Bereich entstammt. Stellvertretend für viele einschlägige Erklärungen und Definitionen soll hier jene aus dem Gabler Wirtschaftslexikon stehen: "Change Management" wird in diesem Nachschlagewerk erläutert als "laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute im Unternehmen nicht mehr den "exotischen" Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen in der Unternehmensentwicklung hat sich zu Gunsten mehr oder weniger turbulenter Veränderungsphasen verändert. Das "business as unusual" wird eher zur Regel als zur Ausnahme. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. - Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineering propagiert werden. Sie stellen alle Bereiche des gewachsenen Kontexts zur Disposition. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für Organisationsentwicklung ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter. Der Change Agent versteht sich als Katalysator, Moderator, Konfliktmanager und Prozessberater in einem partizipativ angelegten Prozess der Unternehmensentwicklung. Sie setzt sowohl auf der Ebene der Individuen (Personalentwicklung), der Gruppen als auch der Gesamtorganisation an" (Gabler 2000, S. 621 - 622).
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Universitätsreform in Österreich: Sigurd Höllingers öffentlich gezogene Zwischenbilanz
Sigurd Höllinger hält seinen Pariser Vortrag über den Wandel an Österreichs Universitäten unter dem Titel "Universities can perform if they are allowed to". Höllinger hat aufgrund seiner langjährigen Tätigkeit im Ministerium für Bildung, Wissenschaft und Kunst fundierte Kenntnisse über die Veränderungen an Österreichs Universitäten. Er weiß sicherlich auch um "hinter den Kulissen" angestellte Überlegungen, um mittelfristig angedachte weitere Reformschritte, und er ist als Beamter an die Amtsverschwiegenheit gebunden. Es handelt sích also um den Vortrag eines intimen Kenners der Materie, der sich zwangsläufig der offiziellen Version des Ministeriums, aber wohl auch der eigenen "Erfolgserzählung" verpflichtet fühlen muss. Unter diesen Gesichtspunkten kann davon ausgegangen werden, dass Sigurd Höllinger in seinem Vortrag wichtige Aspekte des Reformprozesses anspricht und in kurzer Form einen pointierten und aktuellen Einblick in die komplexe Materie gewährt. Daher bietet sich der im Jänner dieses Jahres gehaltene Vortrag als interessante Informationsquelle an. Angesichts der Kürze des Vortrages darf man allerdings keine Details und angesichts von Höllingers Tätigkeit und Stellung keine unverhüllte Darstellung "heikler Punkte" erwarten. Daher sollen nach der Darlegung von Sigurd Höllingers öffentlich gezogener Zwischenbilanz der österreichischen Universitätsreform Zielsetzungen, Steuerungsinstrumente und Widerstände unter Hinzuziehung anderer Sichtweisen nochmals kritisch in den Blick genommen werden.
Die österreichische Universitätsreform soll - betont Sigurd Höllinger in seinen einleitenden Worten - Institutionen mit alten Traditionen und nationalen Besonderheiten in international ausgerichtete Universitäten europäischen Geistes überführen. Als primäre Reformziele nennt er Leistungssteigerungen in Forschung und Lehre, eine bessere Nutzung der finanziellen Mittel: Österreichs Universitäten sollen als unabhängige, effizíent geführte Institutionen ihre Entwicklung eigenverantwortlich vorantreiben, sie müssen sich - mittelfristig gesehen - als international konkurrenzfähig behaupten können.
Die Nachfrage nach gut ausgebildeten Arbeitskräften und die Forderung nach Chancengleichheit in den Sechzigerjahren des zwanzigsten Jahrhunderts - führt Höllinger aus - mündete in detaillierte Vorgaben des Staates für seine Universitäten. In der Folge steckte ein engmaschiges, regides Regelwerk den Rahmen ab, in dem sich die Universitäten "entfalten" durften. Höllinger erklärt, dass diese gesetzlichen Vorgaben in Laufe der Zeit immer weniger gemäß ihrer ursprünglichen Intention ausgelegt und angewendet wurden und dass hinzukommende gesetzliche Regelungen diesem Trend nicht entgegenzuwirken vermochten: An der Universität fest verwurzelte Interessensgruppen hatten mittlerweile gelernt, das bürokratische System in ihrem Sinne zu nutzen. Es war zunehmend üblich geworden - unterstreicht Höllinger dies in seinem Vortrag - die Gesetzgebung im eigenen Interesse zu beeinflussen und sich gleichzeitig über die Zwänge dieser Gesetzgebung zu beklagen. Daher gab es schon zu Beginn der Neunzigerjahre des vergangenen Jahrhunderts die Überlegung, die Universitäten aus diesem bürokratischen System zu entlassen. Doch die Freiheit eigenständiger Universitätsentscheidungen war angesichts der damit verknüpften Verantwortung und der damit assoziierten Beschneidung der akademischen Freiheiten nicht willkommen, ein starkes Management an der Universität erschien bedrohlicher für die individuelle Freiheit als die Leitung durch das ferne Ministerium.
Der österreichische Staat - sagt Höllinger - ist gesetzlich verpflichtet, seine Universitäten finanziell zu unterstützen, und gleichzeitig muss er sicherstellen, dass sie ihren Aufgaben in Forschung und Lehre nachkommen. Das neue - durch das Universitätsgesetz 2002 geschaffene - Verhältnis zwischen Staat und Universitäten definiert sich durch diese beiderseitigen Verpflichtungen: Der Staat schließt mit den einzelnen Universitäten Leistungsvereinbarungen ab, und das Ausmaß, in dem die zwischen Rektor und Ministerium vereinbarten Leistungen von der jeweiligen Universität tatsächlich erbracht werden, hat einen nicht unerheblichen Einfluss darauf, wieviel Geld diese Universität in der Folge vom Staat erhält. Und Hölliger verweist noch auf einen anderen Aspekt der neuen Beziehung zwischen Staat und Universitäten: Die an der Universität bereits tätigen Beamten behalten zwar ihre Rechte, aber neue Mitarbeiter unterstehen allein der Universität und damit letztlich dem Rektor, nicht mehr dem Bundesministerium.
Das Universitätsgesetz 2002 konfrontiert die Universitäten mit gesetzlichen Vorgaben, die eine Universitätsentwicklung in der gewünschten Weise sicherstellen sollen. Die leitenden Organe der Universität - Rektorat, Universitätsrat und Senat - unterliegen genauen gesetzlichen Bestimmungen, es sind schließlich jene Instanzen, die den angestrebten Wandel an Österreichs Universitäten vorantreiben sollen. Bei der inneren Organisation - der Gliederung in Fakultäten, Abteilungen, Institute, ... - bleibt mehr Spielraum für die Gestaltungswünsche der einzelnen Universitäten. Das Gesetz verpflichtet den Rektor, einen entsprechenden Organisationsplan zu entwerfen, auch die Erstellung des Entwicklungsplanes und die Schaffung der Vorlage für die mit dem Ministerium auszuverhandelnde Leistungsvereinbarung obliegen dem Rektorat. Höllinger berichtet, dass in all diesen Belangen bereits wichtige Schritte gesetzt wurden. Der neue rechtliche Status unterstellt die Universitäten auch vielen schon lange gültigen gesetzlichen Bestimmungen, die aber bis zum 31. Dezember 2003 für die Universitäten nicht verbindlich waren. So unterliegt die universitäre Buchhaltung nun den Regeln der ordentlichen Buchführung, was die Universitäten mit der Verpflichtung konfrontierte, per 1. Jänner 2004 eine Eröffnungsbilanz zu erstellen und in der Folge laufend ihre Jahresabschlüsse zu veröffentlichen. Im Studienrecht - berichtet Höllinger - unternehmen die Universitäten intensive Anstrengungen zur Implementierung der Bolognaarchitektur, überhaupt hat sich das Interesse an internationalen Entwicklungen und internationaler Zusammenarbeit erhöht. Höllinger hebt auch die gemeinsame Schaffung neuer Managementwerkzeuge durch Universitäten und Ministerium hervor und nennt in diesem Zusammenhang Wissensbilanzen und Tätigkeitsberichte.
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Zielsetzungen
Steuerungselemente
Widerstände
Resümee
Literatur
Conrad, Peter (2004): Management of Change in Universitäten. Einige Anmerkungen. In: Laske, Stephan / Scheytt, Tobias / Meister-Scheytt, Claudia (Hrsg.): Personalentwicklung und universitärer Wandel. München/Mering, S. 9-31.
Gabler Wirtschaftslexikon (2000) [in 4 Bänden]. 15. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
Höllinger, Sigurd (2006): Universities can perform if they are allowed to. Presentation given at the OECD seminar "Growth strategies: Czech ambition and OECD experience", held at the OECD in Paris on 11th January 2006.
http://www.oecd.org/dataoecd/56/10/35954835.pdf
Kasparovsky, Heinz / Wadsack, Ingrid (2004): Das österreichische Hochschulsystem. 2. Aufl., Stand: 1. Juli 2004. Wien: Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur.
Schäfer, Frank (2005): Change Management für den Öffentlichen Dienst. Hamburg: Murmann.
Teichler, Ulrich (2003): The future of higher education and the future of higher education research. In: Tertiary education and management 9, S. 171-185.
Wöhrle, Armin (2005): Den Wandel managen. Organisationen analysieren und entwickeln. Baden-Baden: Nomos-Verl.-Ges.
