Qualitätssicherungsstragien unter besonderer Betrachtung von Weiterbildungsinstitutionen

Krumböck Rita 0200308 A 297

Einleitung

Was sind Qualitätssicherungsstrategien, viel viele gibt es und wo kommen sie zum Einsatz. Gibt es eine Strategie die die Beste ist, oder hat jede Strategie, vor allem in der Ausführung im pädagogischen Bereich, seine Vor- und Nachteile? Die Konzepte für Qualitätssicherungsstrategien kommen ursprünglich aus dem wirtschaftlichen Bereich und sollen auch Einzug in den pädagogischen Bereich finden bzw. haben die verschiedensten Qualitätsmodelle schon Einzug in pädagogische Bereiche gefunden. Die Politik und die Geldgeber von (pädagogischen) Einrichtungen fordern vermehrt Qualitätssicherungsstrategien in der pädagogischen Arbeit und in den Institutionen damit das vorgenommene Ziel bzw. das Projekt in einem bestimmten Zeitrahmen ausgeführt werden kann. Dafür sind unter anderem zwei Gründe von Bedeutung: Zum einen im Bildungswesen: In den Schulen und Hochschulen sollen durch Qualitätssicherungsstrategien eine internationale Anpassung der Abschlüsse erfolgen. Jeder Schüler oder Student soll die Möglichkeit besitzen eine Institution in einem anderen Land besuchen zu können, ohne sich um Anrechenbarkeiten oder Unterschiede im Lehrplan Gedanken zu machen. Ziel ist es, dass die Abschlüsse in jedem Land anerkannt werden. Der zweite Grund liegt in der sozialen Arbeit und den Finanzierungsmöglichkeiten. Kein Geldgeber ist bereit in ein Projekt zu investieren, wenn dieser nicht genau vorhersagen kann, was das Ziel ist und wie es erreicht werden kann. Dies stellt in der sozialen Arbeit ein Problem dar, da gewisse Faktoren, wie die Reaktion von Jugendlichen auf unterschiedliche Hilfsprogramme, nur schwer miteinkaluliert werden kann.

Hypothese

Aufgrund der verstärkten Nachfrage bezüglich der Qualität eines Produktes bzw. einer Leistung von Auftraggebern und Kunden in Bereichen der Marktwirtschaft und dem pädagogischen Bereich wie Bildungsinstitutionen, stellt sich die Frage was Qualität bedeutet und mit welchen Methoden Qualität ermittelt werden kann. Im speziellen bezieht sich meine Hypothese auf die Qualitätssicherung in Weiterbildungsinstitutionen. Meine Hypothese lautet: Alle bekannten Qualitätssicherungssysteme, wie z.B. ISO, TQM, EFQM etc. führen zu einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung im Sinne von Anwendbarkeit in der Praxis und langfristigen Lernerfolg sowohl auf Seiten der Institution, als auch Mitarbeiter und Kunden.

Methodik

Zuerst werden die wichtigsten und bekanntesten Qualitätssicherungssysteme anhand verschiedenster Literatur vorgestellt, wie z.B. ISO Verfahren, Total Quality Management, EFQM Modell etc. Die nun gewonnene Vorkenntnis über die unterschiedlichsten Verfahren sollen auf Weiterbildungsinstitute angewandt werden. Anhand empirischer Studien und fachspezifischer Literatur werden die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Qualitätssicherungsstrategien auf Weiterbildungsinstitute betrachtet. Ziel ist es herauszufinden, welche Qualitätssicherungsstrategie am häufigsten angewandt wird und welche am effektivsten ist.

Was bedeutet Qualität?

Zu Beginn der Diskussion über Qualitätssicherungsstrategien steht die Frage, was Qualität ist und ob Qualität ein definierter und allgemeiner Begriff ist. Qualität kommt aus dem Lateinischen und bedeutet soviel wie „Eigenschaft“, „Wert“, oder „Beschaffenheit“. Mit diesen Begriffen wird in der Qualitätsdiskussion jedoch immer etwas Positives verbunden. Im Allgemeinen sind die Diskussionen was Qualität im genauen bedeutet weit gefasst. Wird der Begriff als Leistungsprozess betrachtet, gibt es drei Ansatzpunkte: Potentiale, Prozesse und Produkte.

1) „Potential meint die personalen, qualifikatorischen, materiellen und technischen Voraussetzungen zur Herstellung eins Produkts oder Erbringung einer Leistung.“ (Balli et al.2002. S.86) Bei diesem Punkt setzten vor allem die Weiterbildungsverbünde mit oder ohne Prüfsiegel an. Dies geschieht indem sie die Mitgliedschaft von bestimmten Eingangsvoraussetzungen abhängig machen.

2) „Mit Prozess sind die Abläufe der Produktion oder Leistungserbringung sowie deren Regelungsformen gemeint.“(Balli et al.2002. S.86) Hier stehen die klassischen Qualitätsmanagementverfahren, wie z.B. die DIN ISO 9000 ff bzw. deren Überarbeitung ISO 9000:2000 oder das EFQM-Modelln im Mittelpunkt.

3) „Beim Produkt wird vor allem nach seiner Gebrauchseignung gefragt, wobei auch ästhetische Kriterien und nicht zuletzt der Preis für Produzenten wie für Kunden wichtige Bestimmungsgrößen darstellen.“ (Balli et al.2002. S.86) Hier kommen Evaluationen von Bildungseinrichtungen und auch stichprobenartige Test als mögliche Prüfverfahren zum Einsatz.

Die Frage der Qualität stellt immer eine Frage des Standpunktes bezüglich Qualität dar. Der Standpunkt ist von den jeweiligen Interessen, Erwartungen, Nutzungsbedingungen, finanziellen Möglichkeiten etc. abhängig. Eine mögliche Definition geben Balli et al.2002 S.86:„Qualität lässt sich als Schnittsumme von Zufriedenheit und Perfektion (xZ + yP = nQ) definieren.“ Auch diese Gleichung ist von den jeweiligen Betrachtern und deren Erwartungshaltungen abhängig. Das Modell dass sowohl Interessen, Erwartungen etc. miteinbezieht, sind die sogenannten stakeholder-Qualitätsmodelle, das sind alle Quality Management Modelle (EFQM Excellence Model, Total Quality Management Modell). Diese Modelle streben danach, alle relevanten Erwartungshorizonte in die Entwicklung und Verbesserung des Produktes miteinzubeziehen, d.h. es sind Konzepte die ein umfassendes Qualitätsmanagement zum Ziel haben.

Bei dem Begriff der Qualitätssicherung wurde lediglich aus dem Englischen von ‚quality assurance’ ins Deutsche übersetzt und bedeutet ein Bemühen zur „Schaffung von Vertrauen“. (vgl. Franz,1999. S.9) Bei der Qualitätssicherung geht es somit um ein stetiges Bemühen einen immer effizienteren Lösungsweg zu finden, der auf die Wünsche der Kunden ausgerichtet ist.

Qualitätssicherungsstrategien

Hier werden nun die relevantesten Qualitätssicherungsstrategien überlicksmäßig beschrieben, sowie ein paar Verfahren zur Überprüfung von Qualitätssicherungsstrategien. Es soll ein ausschnittsmäßiger Überblick gegeben werden, damit auch im letzten Teil der Arbeit die verschiedensten Qualitätssicherungsstrategien auf Weiterbildungsinstitutionen betrachtet werden können.

ISO Verfahren

ISO ist die Abkürzung für International Orgnisazion for Standardiziation. Es ist ein internationaler Zusammenschluss von Normierungsinstituten mit Sitz in Genf, der zum Ziel hat, nationale Normen zusammenzufassen und zu vereinheitlichen. Die Abkürzung DIN steht für Deutsches Institut für Normierung e.V. DIN ISO bedeutet, dass diese Norm der ISO auch vom DIN übernommen und akzeptiert worden ist.“ (Epping, 1996. S.11) Steht zusätzlich in der Bezeichnung EN, bedeutet dies, dass dieses Normsystem auch als europäische Norm anerkannt wird. DIN Normen werden spätestens alle fünf Jahre überprüft.

Entstehung der Norm

Die Normreihe ISO 9000 ff geht auf den zweiten Weltkrieg zurück. Amerika wurde unter dem Druck des Kriegsgeschehens dazu gezwungen, klare Qualitätskriterien und Verfahren festzulegen. Nach dem Krieg wurden die Qualitätsideen von den Japanern aufgefasst und weiterentwickelt. 1987 entstand die Normreihe 9000. Diese Norm baute auf 20 Kapiteln auf. (Verantwortung der Leitung, Qualitätsmanagementsystem, Vertragsprüfung, Desinglenkung, Lenkung der Dokumente und Daten, Beschaffung, Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte, Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten, Prozesslenkung, Prüfungen, Prüfmittelüberwachung, Prüfstatus, Lenkung fehlerhafter Produkte, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen, Handhabung, Lagerung, Verpackung, Konservierung und Versand, Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen, Interne Qualitätsaudits, Schulung, Wartung, Statistische Methoden.) Diese Normreihen waren stak auf Industrieunternehmen zugeschnitten und es sollte sich um jene Bereiche eines Unternehmens handeln, für die Qualität relevant ist. Bei jeder Normreihe muss ein Handbuch herausgegeben werden, indem die Prozesse genau dargestellt werden. Veränderungen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sind stets erwünscht.

DIN ISO 9000 ff

Die ISO 9000 regelt allgemein das Qualitätsmanagement, das spezifisch als DIN EN ISO 9000 ff bezeichnet wird. „Das Normsystem ISO 9000 enthält Empfehlungen für Installierung eines Qualitätsmanagementsystems in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, wobei Bildungseinrichtungen als Dienstleistungsunternehmen betrachtet werden.“ (Epping, 1996. S.11) Ziel ist es ein Managementsystem einzurichten und die darin vorgeschriebenen Stadien der Prozesse so aufzuführen, dass die angestrebte Qualität tatsächlich erreicht wird. Hierbei erfolgt zusätzlich eine Unterscheidung in produkt- und verfahrensorientierte Qualitätssicherung. „Bei produktorientierten Qualitätszertifikaten wird die Beschaffenheit eines Produkts nach bestimmten Kriterien geprüft und bescheinigt.“ (Epping, 1996. S.11) Bei einem verfahrensorientierten Qualitätssicherungssystem, wie die ISO 9000, geht es darum, ob die angestrebte Qualität bei der Herstellung eines Produktes oder bei der Erbringung einer Dienstleistung, auch tatsächlich erreicht wird. Hier erfolgen abermals unterschiedliche Definitionen und Ziele von Qualität. DIN EN ISO 9001 ist eine Darlegungsnorm für ein Qualitätsmanagementsystem. Nach diesen Normen können sich Unternehmen durch Dritte zertifizieren lassen.

ISO 9000:2000

„Die ISO 9000 ist ein Hilfsmittel für Firmen und Organisationen um interne Prozesse, Dokumentationen und andere interne Abläufe mit der maximalen Qualitätssicherung aufzuführen.“(Consortium for Excellence in Higher Education, 2003. S.25) Will ein Unternehmen in den ISO Stand aufgenommen werden, überprüft eine Organisation – die Mitglied der ISO ist – ob Firmeninterne Vorgänge und Dokumentationen mit den Stand der ISO 9000 übereinstimmen. Wenn dies der Fall ist, muss der Bewerber ein Qualitätshandbuch verfassen, das anschließend von einem Dritten auf ihre Richtigkeit überprüft wird. Die ISO 9000 unterstützt Organisationen bei

• einer klaren Befehlsstruktur
• der schriftlichen Dokumentation der Qualitätsaufzeichnungen
• der Feststellung und Überprüfung der aufgetragenen Ziele
• der Effizienz der Ausführung
• der Verbesserung von Maßnahmen

(ebenda. S.25)

Die ISO 9000:2000 besteht aus acht Grundsätzen:

1. Kundenorientierung:

Organisationen sollten Erfordernisse der Kunden verstehen und danach streben, deren Anforderungen und Erwartungen zu übertreffen.

2. Führung:

Führungskräfte sollten die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

3. Einbeziehung der Personen:

Die vollständige Einbeziehung von Personen auf allen Ebenen ermöglicht ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen.

4. Prozessorientierter Ansatz:

Erwünschte Ergebnisse lassen sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.

5. Systemorientierter Managementansatz:

Das Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System trägt zur Wirksamkeit und Effizienz einer Organisation bei.

6. Ständige Verbesserung:

Ein permanentes Ziel stellt die ständige Verbesserung der Organisation dar.

7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung:

Wirksame Entscheidungen auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten.

8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen:

Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.

Die nachweisbare Umsetzung dieser 8 Grundsätze in die Praxis ergibt ein modernes Qualitätsmanagementsystem auf dem Stand der Technik. (vgl. Portugall)

Die Prinzipien und Ziele der ISO 9000:2000 sind folgende:

• Anwendbarkeit auf alle Produkte und zu allen Organisationen mit ihren verschiedenen Größen.
• Sie soll einfach anzuwenden sein, eine klare Sprache verfolgen, einfach zu übersetzen und zu verstehen sein.
• Die Anwendbarkeit soll um organisatorische Prozesse mit dem Qualitätsmanagementsystem verbunden werden.
• Es soll ein Schritt für Schritt Aufbau sein, bis eine totale Qualitätssicherung gewährleistet werden kann.
• Es soll eine grössere Übersicht bei Dauerbelastungen der Organisation stattfinden und Kundenbedürfnisse sollen befriedigt werden.
• Es soll eine Anwendbarkeit auf andere Managementsysteme wie z.B. ISO 14000 erfolgen können.
• Die ISO muss eine konstante Basis liefern, um Organisationen zu katalogisieren und die Interessen der jeweiligen Organisation in den richtigen Marktsektor einordnen zu können.

(ebenda. S.25)

Wesentliche Änderungen im Vergleich zur ISO 9001:1994

Die Normreihe ISO 9000:2000 enthält vier Hauptnormen:

1) ISO 9000 QM-Syteme, Konzepte und Begriffe

2) ISO 9001 QM-Systeme, Forderungen

3) ISO 9004 QM-Systeme, Leitfaden

4) ISO 190011 Leitfaden für Umwelt- und Qualitätssystemaudits

Die 20 Elemente Gliederung wurde zugunsten einer Gliederung in vier Kernprozesse aufgegeben. Dies unterstützt den Aufbau einer prozessorientierten Dokumentation. Es wird eine Ermittlung von Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit gefordert, wobei Kundenzufriedenheit als ein Kriterium für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems (QM-Systems) herangezogen wird. Ebenfalls wird die Verantwortung und Lenkung stärker betont. Hier hat die Geschäftleitung die Möglichkeit einen Qualitätsmanagementbeauftragten zu benennen. Dieser muss dem Führungskreis der ISO angehören. Für die Bewertung des QM-Systems sind Mindestforderungen gegeben. Diese bestehen aus

• Trends von Prozesskennzahlen
• Ergebnisse interner Audits („Qualitätsaudit ist eine systematische und unabhängige Untersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anordnungen entsprechen und ob diese Anordnungen wirkungsvoll und geeignet sind, die Ziele zu erreichen.“ (Köhler, 1995. S.9)
• Ergebnisse von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen
• Entwicklung der Kundenzufriedenheit

(ebenda. S. 26)

Ein wichtiges Element ist, dass die kontinuierliche Verbesserung in der Qualitätspolitik festgeschrieben werden muss. Eine ständige Verbesserung bezieht sich hier auf die Verbesserung der Wirksamkeit des QM-Systems. Eine zusätzliche Aufgabe der obersten Leitung besteht darin, sich um die Anforderungen und Wünsche der Kunde zu kümmern und ein aktives Kundenbeziehungsmanagement inklusive einer Kommunikation mit dem Kunden zu betreiben. Eine der wichtigsten Aufgaben der obersten Leitung ist es Managementinterviews durchzuführen. „Das bedeutet das Managementsystem der Organisation auf Nutzen und Wirksamkeit zu prüfen und aufgrund der Erkenntnisse entsprechende Mittel (finanzielle, materielle und personelle) zur Verfügung zu stellen. (Portugall, S.2)

Dokumentation

Es wird ein gelenktes Handbuch gefordert, dass aus sechs Dokumentationen festlegt ist:

1) Lenkung von Dokumenten

2) Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen

3) Internes Audit

4) Lenkung von Fehlern

5) Korrekturmaßnahmen

6) Vorbeugungsmaßnahmen

(ebenda. S.26)

Zertifizierung

Unternehmen nützen die Zertifizierung um sich intern verbessern zu können und sich mit hochwertigen Produkten und Prozessen auf dem nationalen und internationalen Markt behaupten zu können oder um gesetzliche Auflagen zu erfüllen um eine Produktzulassung zu erhalten. Bei der Zertifizierung kommt ein Zertifizierungsaudit zum Einsatz, der als unabhängiger Untersucher feststellen soll, ob das betriebene QM-System wirksam umgesetzt wird und die Normanforderungen erfüllt. Je nach Unternehmensgröße führen zwei Auditoren die Begutachtung durch. Die Zertifizierungsleistungen sind anhängig von:

• Branche
• Vielfalt der Produkte und Verfahren
• Unternehmensgröße, Mitarbeiterzahl und Geschäftsvolumen
• Organisationsstruktur und Standortverteilung
• Forderungen aus gesetzlichen Regelungen
• Kooperationen mit Zertifizierungspartnern (Richtlinien EWG, StVZO usw.) und
• dem Reifegrad des implementierten QM-Systems

(vgl. Portugall, S. 2)

Diese Kriterien bestimmen auch die Kosten für die Zertifizierung.

Ein Zertifizierungsverfahren ist im Allgemeinen in folgende Abschnitte gegliedert

• Erstinformation
• Systemanalyse
• eventuell ein Voraudit
• Zertifizierungsaudit / Erstbegutachtung
• Überwachungsaudit / Begutachtung zur Systemförderung
• Wiederholungsaudit / Wiederholugsbegutachtung

(vgl. Portugall, S.2)

Bei den Normungsreihen des ISO Verfahren geht es um eine kontinuierliche Verbesserung eines Produktes oder einer Organisation. Dabei ist eine starke Führung wichtig, die die Mitarbeiter einbindet. Ein wesentliches Ziel ist die Kundenorientierung, denn nur anhand von Kundenwünschen kann Qualität jeweils definiert und verfolgt werden. Daher unterliegen ISO Verfahren meist einem prozessorientierten Verfahren.

Total Quality Management System (TQM)

Aus der Entwicklung des TQM Modelles haben sich weitere Qualitätssicherungsverfahren entwickelt, wie z.B. das EFQM-Modell. Daher ist die Entwicklung des Total Quality Management Systems von Bedeutung. TQM ist ein Qualitätsmanagementsystem das ursprünglich aus der industriellen Fertigung kommt. In Deutschland bezog sich Qualitätssicherung bis in die 80er Jahre, nur auf eine Qualitätskontrolle des Endproduktes, bis die Erkenntnis erfolgte, dass es kostengünstiger wäre, wenn fehlerfreie Maßnahmen bereits während des Produktionsprozesses sichergestellt werden können. In den USA kam Demin zu der Erkenntnis, „dass Qualität immer im Ablauf eines Prozesses entsteht“ (Kückmann-Metschies, 2001. S.101) Er erstellte ein 14-Punkte Programm indem eine Verbesserung von Qualität und Produktivität dokumentiert werden konnte. In den 50er Jahren entdeckten die Japaner Demins Konzept das dort eine große Verbreitung fand. Das positive an Demins Konzept ist, dass eine Prozessbetrachtung stattfindet. Einen weitern Faktor stellte Juran in den Mittelpunkt. Er betont besonders die Kundenorientierung und erweitert den Begriff um den des „internen Kunden“. (ebenda. S.101) Der Begriff der „internen Kunden“ meint, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens, einer Institution untereinander ebenfalls Kunden sind, d.h. auch voneinander Dienstleistungen und Produkte erhalten. TQM umfasst drei wichtige Bausteine:

1) TOTAL, d.h. sämtliche Personen, die an der Erstellung einer Leistung/eines Produktes beteiligt sind, werden einbezogen. Gemeint sind die MitarbeiterInnen und die KundInnen, sofern sie beteiligt sind.

2) QUALITY, d.h. konsequente Orientierung aller Aktivitäten des Unternehmens an den Qualitätsanforderungen externer und interner Kunden.

3) MANAGEMENT, d.h. die Verantwortung der obersten Führungsebene für partizipativ-kooperative Führung des Unternehmens. (ebenda. S.104)

Daraus ergibt sich folgende Definition von TQM: „Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 1995) Beim TQM wird Qualität zum wichtigsten Faktor, der auch von den Mitarbeitern getragen werden soll. Daraus zeigt sich, dass es sich beim TQM nicht nur um ein Qualitätskonzept handelt, sondern dass es sich um eine das ganze Unternehmen bzw. die ganze Institution einschließende Qualitätsphilosophie bzw. Qualitätskultur handelt. (vgl. ebenda. S.105) TQM ist das umfassende Ziel einer Einrichtung. „TQM ist weniger ein spezielles Qualitätssicherungsverfahren, sondern eine breit angelegte Strategie, mit deren Hilfe alle MitarbeiterInnen für ein unternehmensweites Organisationsentwicklungs- und Qualitätskonzept motiviert werden sollen.“ (Faulstich, Gnahs, Sauter, 2003. S12)

Strukturqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität am Beispiel von Weiterbildungseinrichtungen

Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität sind wichtige Strategien von Qualitätssicherungsstrategien und kommen vereinzelt vor allem bei TQM Modellen zu tragen. Umfassende Programme der Qualitätssicherung müssen sich mit allen drei Aspekten beschäftigen. Am wichtigsten ist hierbei die Ergebnisqualität, denn aus ihr werden die Strukturen und Prozesse hervorgebracht. Aber es ist auch zu beachten, dass zwischen den drei Aspekten eine Wechselbeziehung besteht, die sich nicht in allgemeinen Formeln voneinander abgrenzen lassen.

Strukturqualität

„Strukturqualität umfasst die Rahmenbedingungen, unter denen Bildungseinrichtungen arbeiten.“ (Forum für Bildung, S 13) Die Strukturqualität umfasst rechtliche organisatorische und soziale Rahmenbedingungen, als auch finanzielle, materielle und personelle Ausstattungsmerkmale. Ebenfalls gehören Faktoren der Aus- und Fortbildung von Lehrenden, Lehr- bzw. Rahmenpläne und andere Handlungsorientierungen für das Lehrpersonal dazu.“ (vgl. Forum für Bildung, S 13)

Prozessqualität

„Prozessqualität beschreibt die Art und Weise, wie Bildungseinrichtungen bzw. ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihren gesellschaftlichen Auftrag und ihre selbst gesetzten Ziele umsetzten. Hierzu gehören unter anderem die Auswahl und Gestaltung von Inhalten und Methoden in der Vermittlung sowie der Beratung, die Qualität von Programmen, Verfahren der Leistungsrückmeldung und Kommunikation zwischen Lehrenden und Lernenden.“ (Forum für Bildung, S 13) Verfahren die sich auf Prozesse beziehen, kommen bei der Eigenständigkeit von Einrichtungen zum Tragen. Hier wird das Zusammenspiel von Prozessmerkmalen im Verhältnis zu den Zielen untersucht. Ebenfalls werden zwei Ebenen von Prozessen unterschieden. Erstens die individuelle Ebene und zweitens die Ebene der Organisation. „Individuelle Prozesse beziehen sich auf die Ausübung von Vermittlungs- und Selektionsaufgaben durch die Lehrenden, während Prozesse auf der Organisationsebene die Verfahrensweisen der Einrichtung umfassen (z.B. Wiederholungsmöglichkeiten von Prüfungen, Anwesenheitsregelungen für das Lehrpersonal, Koordination zwischen Arbeitseinheiten).“ (Forum für Bildung, S 14) Alle Standards und Kriterien, die bei der Beurteilung von Prozessmerkmalen zur Anwendung kommen, müssen intersubjektiv nachvollziehbar sein und dies gilt sowohl für Außenstehende als auch für beteiligte Personen der Ergebnisberichte.

Ergebnisqualität

„Ergebnisqualität bezieht sich auf qualifikationsbezogenen Resultate sowie erzieherische Wirkungen und Sozialisationseffekte von Bildungsprozessen. Hierzu gehören zum Beispiel Wissen und Fertigkeiten, Motivation, Werthaltungen und Voraussetzungen für lebenslanges Lernen.“ (Forum für Bildung, S 14) Die Berücksichtigung der Ergebnisqualität spielte in der Vergangenheit keine besondere Rolle, doch in der jetzigen Zeit ist sie unverzichtbar geworden, da an der Ergebnisqualität alle Prozesse nachvollzogen werden können und sich daraus Verbesserungen erschließen können.

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Der MBNQA wurde 1987 in den USA vom Kongress eingerichtet. „Vordringliche Intention seiner Initiatoren war und ist es, das Total Quality Management als wichtigen Ansatz zu fördern und amerikanische Produkte und Dienstleistungen mit Hilfe dieses Wettbewerbes wieder zu den besten in der Welt zu machen.“ (Epping, 1996. S.17) Um am MBNQA teilnehmen zu können, müssen die Unternehmen je nach Größenordnung, eine 60 bis 75 Seiten umfassende Dokumentation ihrer TQM-Prozesse einreichen. Diese orientiert sich an sieben Kategorien, die jeweils unterschiedlich gewichtet sind:

1) Leadership (Führung) 9%

2) Information and Analysis (Informationsbeschaffung und Auswertung) 8%

3) Strategic Quality Planning (Strategische Qualitätsplanung) 6%

4) Human Ressource Development and Management (Qualifizierung, Unterstützung, Aktivierung der Beschäftigten) 15%

5) Management of Process Quality (Unterstützung der Qualität der Prozesse) 14%

6) Qualitäy and Operational Results (Nachweisbare Ergebnisse oder kontinuierliche Verbesserungsprozesse) 18%

7) Customer Focus and Satisfaction (Kundenorientierung- und zufriedenheit) 30% (Epping, 1996. S.18)

Diese sieben Bewertungskategorien werden in 28 Prüfmerkmale und insgesamt 89 Prüfbereiche aufgeteilt. Insgesamt werden ca. 1000 Punkte vergeben.

Letztlich ist der Preis nur von Spitzenunternehmen zu gewinnen. Der Andrang an MBNQA teilzunehmen ist trotzdem groß, da alle Teilnehmer – unabhängig von der Platzierung – eine detaillierten Report mit den Stärken und Schwächen, die die Prüfer erkannt haben, erhalten. Für Europa wurde der Preis weiterentwickelt und für den europäischen Markt angepasst. Die EFQM kreierte einen europäischen Qualitätspreis, den European Quality Award (EQA). Die EQA gehört zu den Total-Quality Management Ansätzen.

European Foundation for Quality Management (EFQM)

Auf das EFQM-Modell werde ich nur kurz eingehen, da eine Kollegin dies im Detail behandelt. Vierzehn führende europäische Unternehmen gründeten 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM) als gemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis. Die EFQM ist Partnerschaften mit verwandten nationalen Organisationen eingegangen, um das Gedankengut der nachhaltigen Excellence besser in Europa verbreiten zu können. Diese nationalen Partnerorganisationen arbeiten mit der EFQM auch in der Förderung des EFQM-Modells für Excellence zusammen. Um einer Organisation bei der Verbesserung ihrer Leistung zu helfen, hat die EFQM 1991 das EFQM-Modell für Excellence herausgegeben. Dieses Modell stellt die Anwendung der Grundkonzepte in einem strukturierten Managementsystem dar und basiert auf einer periodischen Selbstbewertung, um Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln Das Modell bezieht sich auf acht Stufen, die aus dem TQM Modell entnommen wurden: Ergebnisorientierung, Ausrichtung auf den Kunden, Führung und Zielkonsequenz, Management mittels Prozessen und Fakten, Mitarbeiterentwicklung und -beteilung, Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung, Entwicklung von Partnerschaften und soziale Verantwortung. Der Leitfaden des EFQM bezieht sich auf die Ergebnisse, die Methode, die Entwicklung, die Beurteilung und Bewertung. Die Resultate decken sowohl finanzielle als auch betriebliche Schwächen auf. Zu jedem dieser acht Kriterien ist eine Vielzahl an Fragen untergeordnet, mit deren Hilfe sich die Unternehmen selbst einschätzen können. Die Selbsteinschätzung umfasst sowohl qualitätsrelevante Faktoren als auch die Einschätzung wie es mit den Kriterien steht an denen gute Arbeitsergebnisse abgelesen werden können. „Bei der Selbsteinschätzung ordnet man sich anhand jeder Frage einem von insgesamt fünf Stadien zu, wobei Stadium Eins bedeutet, dass die Institution sich überwiegend an kurzfristigen Resultaten orientiert und die Qualitätsentwicklung stark von Einzelpersonen abhängt, die dabei von der Institution kaum unterstützt werden.“ (Epping, 1996. S.19) Beim Stadium Fünf hingegen gibt es institutionell unterstützte Aktivitäten zur ständigen Qualitätsverbesserung. Durch die Selbsteinschätzung kann jede Einrichtung selbst entscheiden, an welchen Punkten qualitätssteigernde Aktivitäten angesetzt werden sollen. Im Gegensatz zu den Modellen von ISO ist beim EFQM-Modell keine Zertifizierung durch eine unabhängige Instanz vorgesehen. „Die Anwendung des Modells setzt eine Einführung in seine Handhabung durch externe Berater voraus, was in der Regel durch ein zweitägiges Einführungsseminar geschieht.“ (Epping, 1996. S.19) Nach einer Selbsteinschätzung besteht die Möglichkeit, sich durch externe Berater eine Sicht von außen auf die Einrichtung zu holen. Es kann ähnlich wie bei ISO 9000 ein Audit als externer Berater vereinbart werden, dies ist jedoch mit zusätzlichen Kosten verbunden.

Das EFQM-Modell ist ein Analyseinstrument, das dabei hilft, den aktuellen Standort einer Einrichtung zu bestimmen, um zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung unter der Berücksichtigung der vorhandenen Möglichkeiten zu kommen.

EFQM-Modell for Excellence

In der Tabelle wird gut ersichtlich, dass es drei Hauptsäulen gibt: die Führung, die Prozesse und die Schlüsselleitstungen bzw. Ergebnisse. Die jeweils dazwischenlegenden, waagrechten Kästen sind eine weitere Unterteilung und geben an, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind. Das Modell beruht auf der Annahme, dass durch strategisches Denken und Handeln, Mitarbeiterorientierung und Management von Partnerschaften und Ressourcen, eine Führungsmannschaft Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und einen Einfluss auf die Gesellschaft erreichen kann. In der Zusammenarbeit mit Geschäftsprozessen führt dies zu Excellence in Unternehmensergebnissen. In der Tabelle wird auch ersichtlich, dass das Modell in zwei große Abschnitte eingeteilt ist, in Befähiger und Ergebnisse. Beide Kriterien machen jeweils die Hälfte in der Bewertung des Gesamtmodells aus. Diese Gewichtung ist ausschlaggebend, da nicht nur die Ergebnisse das wichtigste darstellen, sondern die Vorgehensweise – die Befähiger – miteinbezogen werden. Die Ergebnisse definieren, was die Organisation erreicht hat und was sie noch erreichen will. Es wird gemeinsam mit den Befähigern besprochen, wie die Vorgehensweise aussehen wird und mit welchen Mitteln und Wegen die Ergebnisse erarbeitet werden sollen. Eine weitere Unterscheidung liegt in der Gewichtung der einzelnen Kriterien, die in Prozentzahlen in den einzelnen Kriterienkästchen dargestellt sind. Insgesamt ergeben die Prozentzahlen 100 % und geben somit den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell an. (Consortium for Excellence in Higher Education, 2003. S.30)

Das EFQM-Modell for Excellence zeichnet sich dadurch aus, dass sie keine konkreten Vorschriften macht und auf eine firmenindividuelle Anpassungsfähigkeit und Umsetzbarkeit der Unternehmen ausgeht. Es wird ein Bewertungsrahmen vorgegeben, doch haben die Unternehmen in der Umsetzung freie Hand.

Modell Gütesiegel

„Mit der Vergabe von Gütesiegeln wird in der Regel die freiwillige Qualitätskontrolle eines Trägers anerkannt.“ (Balli et al. 2002. S.15) Anbieter aus einer Region oder mit ähnlichen fachlichen Angeboten schließen sich freiwillig zu Gütesiegelvereinen oder Qualitätsringen zusammen. Dadurch sind z.B. Bildungseinrichtungen Mitglieder eines Vereins und unterwerfen sich dessen Regelungen. Ein wesentlicher Bestandteil ist die Einhaltung selbst erarbeiteter Qualitätskriterien. Werden die Reglungen nicht eingehalten, ist mit einem Ausschluss zu rechnen. Die bekanntesten Gütesiegel-Vereine sind der Wuppertaler Kreis und der Verein Weiterbildung Hamburg e.V. Um Kundenzufriedenheit- und verbesserung zu gewährleisten, ist eine Transparenz der Angebote gegeben, sowie die Möglichkeit der TeilnehmerInnen sich direkt beim Verein zu beschweren bzw. bei Problemen an den Verein zu wenden.

Bildungstests

„In Anlehnung an Warentests sollen Bildungstests die potentiellen Teilnehmer vor unseriösen Angeboten schützen und ihnen Qualitätskriterien für die Auswahl an die Hand geben.“(Balli et al.2002 S.16) Es wurden Maßnahmen, die eine Unterstützung aus dem Europäischen Sozialfond erhalten haben, durch den ESF-Bildungstest in Sachsen geprüft. Die Süddeutsche Zeitung vergibt und veröffentlicht regelmäßig Bewertungen von Bildungsmaßnahmen. Die Methodik sieht folgendermaßen aus. Es wird eine umfassende Untersuchung z.B. von Weiterbildungseinrichtungen vorgenommen, sowie werden Gespräche mit der Einrichtungsleitung, den Lehrenden und den Teilnehmern geführt. Ebenfalls werden schriftliche Materialien wie z.B. Infomaterial, Schulungsvertäge etc. ausgewertet. Zur Bewertung der Qualität werden folgende Kriterien herangezogen: Personal, Ausstattung und Lehrpläne (besonders hoch gewichtet). Schriftliches Infomaterial/Beratung sowie interne Qualitätskontrolle (hoch gewichtet). Kooperation, Entwicklung, Finanzierung (nachrangig gewichtet). (Epping, 1996. S.14) Seit Beginn des Jahres 2000 hat sich eine neue Richtung ergeben. „Es wird von einer größeren Autonomie der einzelnen Menschen bei der Nutzung von Bildungschancen ausgegangen. Die Individuen sollen mehr Verantwortung für ihre berufliche Zukunft übernehmen. (Balli et al.2002 S.16) Der Ansatz stößt jedoch an seine Grenzen. Denn geprüft werden nur solche Aspekte des Weiterbildungsgeschehens die sichtbar und prüfbar sind und im Zweifelsfall auch vor Gericht verwertbar sind. Und des Weiteren ist zu bedenken, dass der Erfolg oder Misserfolg in einem hohen Maße von dem Engagement der Teilnehmenden abhängt.

Selbstbewertungsverfahren am Beispiel des Modell QUESS

QUESS ist eine Lehrerfortbildungsmaßnahme mit dem Titel „Schulentwicklung und Schulaufsicht – Qualitätsentwicklung und –sicherung von Schule“ (Epping, 1996. S.16) Es ist ein Projekt dass seit 1992 vom Landesinstitut für Schule und Weiterbildung durchgeführt wird. „Im Rahmen der Zielsetzung, das Zusammenspiel von Schule und Schulaufsicht neu zu gestalten, geht es darum, Schulen mehr Selbstständigkeit bei der Formulierung und Verfolgung ihrer pädagogischen Ziele zu gewähren und dabei traditionelle erziehungswissenschaftliche Verfahren der Evaluation zu nutzen.“ (Epping, 1996. S.16) Bei der schulinternen Evaluation – Selbstevaluation – werden Daten über den Unterricht und deren Wirkung erhoben, sowie die Einschätzungen von SchülerInnen. Ebenfalls werden Daten über die Ziele und Sichtweisen von LehrerInnen und Anderen erhoben. All diese Daten werden als Rückmeldung über das pädagogische Handeln in der Schule und als Grundlage für Reflexionsprozesse genutzt. Durch eine Selbstevaluation wird ein schulinterner Entwicklungsprozess angeregt, der gegebenenfalls auch zu einer Veränderung des pädagogischen Handelns führen kann. Die Verfahren zur Datenerhebung soll die Schule selbst durchführen, damit die jeweilige Schule oder Weiterbildungseinrichtung auf die individuellen, spezifischen Fragestellungen eingehen kann. Damit die aufgestellten Kriterien nicht nur intern zum Tragen kommen, soll die Selbstevaluation durch eine externe Evaluation ergänzt werden. Dies ist sinnvoll, damit die eigens aufgestellten Verfahren, Ergebnisse und Schlussfolgerungen durch eine kritische Sicht von außen überprüft werden können. Hierfür wird auf das in Skandinavien entwickelte Verfahren des Peer Review zurückgegriffen. Das bedeutet, dass eine „befreundete“ Institution gewählt wird, die ähnliche Aufgaben wie die eigene Institution zu erfüllen hat und bittet die Selbstevaluation und deren Daten kritisch zu hinterfragen und eine Rückmeldung zu der Problemstellung und den Lösungsversuch zu geben. Dies geschieht meist in Form von Workshops. Ein wichtiger Faktor dabei ist, dass das Verhältnis der beteiligten Personen beider Institutionen durch gegenseitiges Vertrauen und Respekt geprägt ist. „Durch ein solches Peer Review wird die Bildungseinrichtung veranlasst, die Ziele, Schwerpunkte und Ansätze ihrer Arbeit für Außenstehende nachvollziehbar zu beschreiben. Mit dieser Zielbeschreibung geht in der Regel eine Zielklärung einher und eine bewusste Planung, wie diese Ziele erreicht und überprüft werden sollen.“ (Epping, 1996. S.16)

Das Modell QUESS entwickelt über die jeweilige Bildungseinrichtung spezifisch zugeschnittne Qualitätskriterien die durch eine andere Institution, mit ähnlichen Zielen, überprüft werden. Dies ermöglicht eine effiziente Kommunikation und Verbesserung der Einrichtungen.

Zusätzliche Aufgaben und Herausforderungen an Weiterbildungsinstitutionen

Weiterbildungsinstitutionen haben nicht nur die Aufgabe Wissen zu vermitteln. Heutzutage wird darauf Wert gelegt, dass das gelernte tatsächlich in der Praxis umgesetzt werden kann. Dadurch erschließen sich neue Aufgaben und Herausforderungen über den Verantwortungs- und Zuständigungsbereich von Weiterbildungsinstitutionen.

Aufgabe von Weiterbildungsinstitutionen

Das wichtigste Element einer Weiterbildungseinrichtung ist, dass sich die gelernten Inhalte auch mit der Praxis verbinden lassen bzw. dass die gelernten Inhalte in der Praxis auch umgesetzt werden können. Dazu ist eine enge Zusammenarbeit mit den jeweiligen Arbeitgebern von Nöten. „Die Konzeptentwicklung erfordert eine Aufbereitung und didaktische Gestaltung betrieblicher Problemstellungen für eine anwendungsorientierte Bearbeitung in der Weiterbildung. Des weiteren sind die Anforderungen an die methodische Umsetzung der Weiterbildung (arbeitsorientiertes Lernen), an die Maßnahmeorganisation und die technische und räumliche Ausstattung sowie an die Transferunterstützung und –sicherung festzulegen.“ (Stark, 2000. S.172) Der Bildungsträger ist für eine Verknüpfung der Weiterbildungsziele und –inhalte mit der Anwendersituation verantwortlich. Um einen Transfererfolg vom Gelernten in die Praxis zu ermöglichen, ist der Bildungsträger ebenfalls dafür verantwortlich, den zuständigen betrieblichen Vorgesetzen und weitere Beteiligte im Anwendungsfeld, für dieses Vorhaben zu gewinnen. Hier muss der Bildungsträger Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen und geeignete Maßnahmen empfehlen.

Beteiligungskultur beim Bildungsträger

Es soll den Bildungsträgern eine Beteiligungskultur zustehen, wodurch sich neue Aufgaben ergeben. Beteiligungskultur meint hier „eine Öffnung des Bildungsträgers für die Einbeziehung der am Weiterbildungsprozess Beteiligten Personen“ (Stark, 2000. S.176) Der Bildungsträger erhält eine moderierende Funktion und muss alle Faktoren wie z.B. die verschiedensten Erwartungen, Zielsetzungen, Umsetzungsvorstellungen und Qualitätskriterien, bei den TeilnehmerInnen und AuftragberInnen berücksichtigen und auf einander abstimmen. Dies gelingt dadurch, dass der Bildungsträger alle Faktoren und Kriterien transparent macht. „Der Träger ist verantwortlich dafür, dass die gefundenen Vereinbarungen von allen getragen und umgesetzt werden“. (Stark, 2000. S.176) Der Träger muss sich darum bemühen, nicht nur seine eigenen Leistungsversprechen einzulösen, sondern auch darum, dass die Beiträge von Anderen Beteiligten zum Gelingen des Weiterbildungsprozesses, wie z.B. erforderliche Rahmenbedingungen für die betriebliche Anwendung des Gelernten durch den Auftraggeber bzw. Arbeitgeber) eingelöst werden. Durch die Anwendungsorientierung ergeben sich beim Bildungsträger neue inhaltliche Aufgaben, wie z.B. kooperative Bedarfentwicklung. Das Trägerpersonal muss befähigt sein, selbstständig zu handeln. Die Mitarbeiter müssen ihre Qualitätsziele selbst definieren und mit den Kollegen und Kunden abstimmen. Das Konzept zielt auf eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung ab. Bisher wurde in der beruflichen Weiterbildung das Total Quality Management (TQM) Modell verwendet, jedoch ist dieses Modell zu kurz gefasst, denn die Aufgaben der Bildungsträger gehen darüber hinaus. Daher wird in vielen Organisationen als Qualitätssicherungsstrategie das DIN EN ISO 9001 verwendet. Wichtig ist, dass die Bildungsträger alle beteiligten Personen und Organisationen in den Transferprozess miteinbeziehen. Qualitätssicherung muss für alle Bereiche die der Weiterbildung angehören, integriert werden.

Welches Qualitätsmodell ist in der Weiterbildung am effizientesten?

In der aktuellen Debatte von Qualitätssicherungsmodellen in der Weiterbildung geht es vor allem um drei Modelle: ISO 9000, EFQM und Selbstevaluation. In Deutschland wurde eine Befragung von 1500 Weiterbildungseinrichtungen zum Thema Qualitätsentwicklung durchgeführt. Die wichtigsten Ansätze der Qualitätsentwicklung sind die Selbstevaluation (76%), ISO-Zertifizierungen (29%), Qualitäts- bzw. Gütesiegel (24%), Teilnahme an Wettbewerben (22%) und das EFQM mit 15%. Jedoch schätzen die Weitebildungseinrichtungen das EFQM-Modell als ein zukunftorientiertes Modell ein.

Vor- und Nachteile des ISO 9000:2000

Die Neufassung der ISO Norm 9000:2000 bietet verbesserte Anknüpfungspunkte zu anderen Qualitätskonzepten wie z.B. dem Total Quality Management oder den Quality Awards. Eine große Anzahl von Weiterbildungseinrichtungen haben sich nach ISO 9001 zertifizieren lassen. Aufgrund von Praxiserfahrungen und Kritik wurde die ISO Norm überarbeitet. „Mit dieser Überarbeitung hat die ISO 9000:2000 an Praxisrelevanz für die Weiterbildung gewonnen, auch wenn die Struktur im übrigen im wesentlichen gegenüber der Fassung von 1994 unverändert geblieben ist.“ (Faulstrich, Gnahs, Sauter, 2003. S.23)

Vorteile der ISO 9000:2000

• Die ISO zwingt zur Positionierung in Bezug auf Qualitätsfragen (Festlegung einer Qualitätspolitik) und mobilisiert die Führungsverantwortung in diesem Feld.
• Die Zertifizierung bzw. die Vorbereitung der Zertifizierung erleichtert den Einstieg in Prozesse der Organisationsentwicklung.
• Die ISO Norm fördert das Denken in Kreislauf- bzw. Systemzusammenhängen („Qualitätskreis“). Damit ist gemeint, dass Erfahrungen jeweils rückgekoppelt werden und ggf. zur Veränderungen führen (kontinuierliche Verbesserungsprozess)
• Die ISO stellt auch eine Anspruchsgrundlage der für die Beschäftigten der Weiterbildungseinrichtung bzw. deren Interessensvertretung dar. Sehr konkret werden z.B. Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung gefordert.
• Die ISO sichert eine gewisse Verbindlichkeit bei der Qualitätssicherung und führt zu Verfahrensstandardisierungen.
• Der äußere Druck der anstehenden Zertifizierung macht den Qualitätsentwicklungsprozess verbindlicher und senkt die Neigung zum vorzeitigen Abbruch.

(vgl. Faulstich, Gnahs, Sauter, 2003. S.24)

Nachteile der ISO 9000:2000

• Die ISO ist „inhaltsleer“ und fast beliebig interpretierbar. Sie trifft keine Festlegung zur Produktqualität, sondern beschreibt nur das Verfahren zur Sicherung der von der Einrichtung/dem Betrieb festgelegten Qualitätsvorgaben.
• Sie kann als Marketinginstrument missbraucht werden, zur Vermittlung von „Qualitätssignalen“, ohne dass substanziell Qualität „dahintersteht“ (Plakettensicherung)
• Sie ist „insiderorientiert“, d.h. nur Experten können aus dem Qualitätsmanagementhandbuch herauslesen, welche „Qualitätsphilosophie“ die einzelne Einrichtung verfolgt. Für durchschnittliche Interessenten ist diese Analyse im Regelfall fachlich und zeitlich nicht möglich.
• Die ISO neigt zur Verschriftlichung und Bürokratisierung von Vorgängen.
• Sie widerspricht zumindest zum Teil umfassenden Qualitätsansätzen wie TQM, weil sie zur Überreglementierung führt und Verantwortung verteilt, anstatt eine allseitige Verantwortung für Qualität zu definieren.
• Die ISO verabsolutiert die Kundenorientierung, indem sie die Wünsche der Kunden als zu erfüllende Standards setzt und so etwas wie professionellen Anspruch, Bildungsauftrag oder Teilnehmerorientierung nicht gelten lässt.
• Und zudem ist die ISO teuer, weil die Zertifizierung und die Vorbereitung dazu Kosten verursacht (Honorare für Unternehmensberater und Zertifizierer usw.).

(vgl. Faulstich, Gnahs, Sauter, 2003. S.24)

Die ISO hat zwar zu einem Anschub der Qualitätsdiskussion geführt, aber im speziellen der Weiterbildung ist es nicht das Verfahren der Wahl. Sie ist zu sehr verfahrensorientiert und zu wenig pädagogisch.

Vor- und Nachteile des EFQM-Modells

Das wichtigste Kriterium des EFQM-Modells ist die Selbstbewertung der Organisationen. Dies erfolgt anhand eines Fragekataloges, indem anschließend für die aufgezeigten Schwächen Verbesserungsmöglichkeiten entwickelt werden.

Vorteile der Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell

„Das Modell fragt nach der Qualität von Leistungen, Prozessen und Organisationen gleichermaßen und ist auf deren Verbesserung ausgerichtet.“ (Franz, 1999, S.18) Das Modell legt grossen Wert auf eine breite Beteiligung aller Mitarbeiter. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter, ist selbst ein Kriterium für die Bewertung. Das Modell ist flexibel und kann schrittweise eingeführt werden. Verbesserungen können nach den Erfordernissen der Organisation selbst angegangen werden. Dadurch können Kosten gering gehalten werden. „Eine regelmäßige Wiederholung der Selbstbewertung fördert die Motivation aller Beteiligten, die Selbstverbesserung der Organisation als Daueraufgabe zu verstehen, Qualität zur Kultur werden zu lassen.“ (Franz, 1999. S.19) Es ist ein umfassendes Konzept, dass alle Bereiche der Weiterbildungseinrichtung miteinbezieht. Es ist vor allem ein Modell das wenig bürokratisch ist und eröffnet für die einzelnen Einrichtungen größere Gestaltungsspielräume.

Nachteile der Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell

Die Kriterien dieses Modells bedürfen einer aufwendigen Übersetzung in die Sprache und Verhältnisse der jeweiligen Organisation, in diesem Fall in die berufliche Aus- und Weiterbildung und der Bildungsorganisation. Daher ist es schwierig ohne einen Einführungsberater auszukommen. Um an einem Wettbewerb wie z.B. dem European Quality Award teilnehmen zu können, ist eine jahrelange und ständig aufwendige Verbesserung in der Qualität des Unternehmens nötig. Ohne Teilnahme an einem Wettbewerb gibt es keine Möglichkeit, nach außen in neutraler, objektiv nachweisbarer Form zu dokumentieren, dass Qualität ein Anliegen der Organisation ist. Die Gewichtung der neun Elemente erscheint willkürlich und das Basismodell ist nicht ohne weiteres auf die Weiterbildung übertragbar, so dass Anpassungsarbeiten vorgenommen werden müssen. Das EFQM-Modell fördert eine umfassende und schrittweise Verbesserung aller Qualitätsaspekte einer Organisation unter aktiver Einbeziehung der Leistungsträger. Es müssen zwar Anpassungsschritte geleistet werden, trotzdem ist das Modell dafür geeignet Qualität als Unternehmenskultur in einer Bildungsorganisation einzuführen und zu verankern. Der einzige Nachteil besteht darin, dass es keine Zertifizierung, wie bei den ISO Verfahren, gibt.

Vor- und Nachteile der Selbstevaluation

Es gibt zwei Gruppen die dieses Konzept verfolgen. Die eine Gruppe der Befürworter sieht in der Selbstevaluation die Möglichkeit, maßgeschneiderte Strukturen und Abläufe zu schaffen, die frei von externen Vorgaben sind und die andere Gruppe sieht hierin die Chance, sich aus der Qualitätsverantwortung zu entziehen. Das Verfahren der Selbstevaluation hat sich in der Praxis weitgehend bewährt.

Vorteile der Selbstevaluation

• Die Selbstevaluation ermöglicht selbst für Einrichtungen einen Einstieg in die Qualitätsdiskussion, die sich bisher mit derartigen Problemstellungen noch nicht auseinander gesetzt haben.
• Sie bietet die Chance, den eigenen Weg der Qualitätsentwicklung zu finden und zu begehen.
• Sie erzeugt Vielfalt und unterschiedliche Lösungswege und ist deshalb zumindest kurzfristig ein Impulsgeber für innovative und kreative Lösungen besonders dann, wenn sie eine Art Qualitätswettbewerb unter den Einrichtungen entfacht.
• Sie hat im Vergleich zu anderen Qualitätskonzepten eine hohe Akzeptanz bei den Beschäftigten der Weiterbildungseinrichtung.
• Selbstevaluation betont den Zusammenhang von Qualiäts- und Organisationsentwicklung und öffnet damit die Perspektive für eine ganzheitliche Sichtweise.
• Sie hat eine große Nähe in Begrifflichkeit und Struktur zum pädagogischen Denken und bedarf nicht der Übersetzung aus einer anderen Denk- und Sprachwelt.
• Sie ist relativ kostengünstig.

(vgl. Faulstich, Gnahs, Sauter, 2003. S.27)

Nachteile der Selbstevaluation

• Die Selbstevaluation behindert die Entwicklung einrichtungsübergreifender Standards und Verfahren
• Sie ist vorrangig nach innen gerichtet und liefert für die Kunden kein aussagekräftiges Qualitätssignal
• Sie kann – muss aber nicht – auf eine Außensicht (z.B. durch einen externen Berater) verzichten, was unter normalen Umständen zu suboptimalen Ergebnissen führt.
• Sie kann als Alibi missbraucht werden, um weitergehende Qualitätskonzepte abzuwehren.
• Sie ist eher unverbindlich und unter Umständen auch „orientierungslos“.

(vgl. Faulstich, Gnahs, Sauter, 2003. S.27)

Für einen Einstieg in die Qualitätsdebatte ist die Selbstevaluation bestens geeignet, im Weiteren benötigt sie jedoch Strukturierung und Einbindung.

Weiterbildungseinrichtungen setzen vor allem auf Verfahren der Selbstevaluation und kombinieren diese Verfahren mit standardisierten Verfahren. Insgesamt werden die verschiedensten Modelle und Verfahren ausprobiert und schließlich wird das Beste Verfahren für die jeweilige Institution bzw. Organisation ausgewählt. „Weiterbildungseinrichtungen haben die Chance aus einen breiten Spektrum von Konzepten jenes auszuwählen, dass den eigenen Bedürfnissen und Möglichkeiten am besten entspricht.“ (Faulstich, Gnahs, Sauter, 2003. S.14)

Literaturverzeichnis

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Balli Christel, Krekel M. Elisabeth, Sauter Edgar: Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung. Zum Stand der Anwendung von Qualitätssicherungs- und Qualitätsmanagementsystemen bei Weiterbildungsanbietern. Bonner Universitäts-Buchdruckerei, Bonn 2002

Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung: Übersicht über nationale und internationale Initiativen zu Qualitätsvergleichen und zur Qualitätssicherung im Bildungswesen. www.blk-bonn.de/papers/qualitaet.pdf. Stand: 23.07.2001

Epping Rudolf: Qualitätssicherung in der Weiterbildung. Ergebnisse einer Entwicklungsgruppe. Verlag für Schule und Weiterbildung, Druck Verlag Kettler GmbH 1996. S 11 - 21

Faulstich Peter, Gnahs Dieter, Sauter Edgar: Qualitätsmanagement in der beruflichen Weiterbildung: ein Gestaltungsvorschlag. Berlin/Hamburg/Hannover März 2003

Franz Hans-Werner: Integriertes Qualitätsmanagement (IQM) in der Weiterbildung. EFQM und DIN ISO 9001. Modelle, Instrumente, Fallstudie. W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld 1999

Stark Gerhard: Qualitätssicherung in der Weiterbildung – Voraussetzungen beim Bildungsträger. In: Qualitätssicherung in der beruflichen Weiterentwicklung durch Anwendungsorientierung und Partizipation. Ergebnisse aus einem Modellversuch, Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld 2000. S 171 - 191

Hügli Ernst: Die ISO-Norm für Schulen. Interpretation und Anwendung zur ISO-Norm 9001 speziell für berufsbildende Schulen. Bildung Sauerländer 2000

Köhler Karsten: DIN ISO 9000 ff beim Bildungsträger. Rainer Hampp Verlag 1995

Kückmann-Metschies Hedwig: Total-Quality-Management. Ein Weg zur Qualitätssicherung an Fachschulen für Sozialpädagogik? Projekt Verlag Bochum 2001

Patterson G. James: ISO 9000. Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuten, Wien 1995

Tvedt M. Arne: Total Quality Management. Auf dem Weg zu einem unternehmensweiten Qualitätsmanagement. Shaker Verlag, Aachen 1995

Portugall Matthias: Qualitätszertifizierung: Die DIN EN ISO 9000:2000. http://www.braunschweig.ihk.de/innovation_umwelt/innovationsberatung/qualitaetszertifizierung/?viewMeldung=meldung_1073545116.18