EFQM - European Foundation for Quality Management

1. Einleitung

Meine Arbeit wird sich mit dem Thema der Qualitätssicherung beschäftigen. Die Fragestellung bezieht sich auf Qualitätssicherungssysteme in Schulen. Äußerst problematisch wird der Umgang mit dem Begriff der Qualität gesehen. Im weiterem wird sich die vorliegende Arbeit mit dem Qualitätsmanagement in Schulen und dessen Umsetzung beschäftigen.Beginnend werden geschichtliche Aspekte des Qualitätsmanagements erläutert. Im weiterem werde ich versuchen einen Bezug zur Pädagogik herzustellen und die Problematik von Schulen darstellen. Das Qualitätssystem, „The European Foundation for Quality Management“ wird detailliert erklärt und dessen Anwendung dargestellt. Diese Vorgangsweise beziehungsweise Gliederung der Arbeit wird als sinnvoll erachtet, da ein geschichtlicher Hintergrund dem Leser eine Basis gibt. Im weiterem kommt es zur Begriffsklärung und mit dem Q.I.S. wird ein Bezug zur Schule hergestellt. Anschließend wird aufgrund des Titels EFQM in der Pädagogik das Grundkonzept erläutert und dessen Anwendung mit dem Hintergrund der Problematik des Qualitätsbegriffes kritisch dargestellt. Somit werden alle in der Fragestellung genannten Punkte eingeschlossen.

2. Geschichtlicher Hintergrund – Qualitätsentwicklung - Qualitätssicherung

Wie schon erwähnt dient der geschichtliche Hintergrund dazu, dem Leser die Inhalte einordnen zu lassen. Ende der 70er Jahre gelangt das Bildungssystem in eine neue Phase. Eltern von behinderten Kindern fordern Verbesserungen und nachhaltige Chancen für ihre Kinder. Es kommt zu einem ersten Bezug zur Qualität von Schulen und zur Erkenntnis, dass nicht die Rahmenbedingungen und Systemfaktoren, sondern die Prozesse welche innerhalb der Schule die Qualität bestimmen. Im Laufe der 90er setzt in der Bildungspolitik ein Umdenken ein. Der Trend wendet sich von einer Deregulierung zur Dezentralisierung. Hier spielt die so genannte Autonomie eine bedeutende Rolle. Freiräume für die Verwaltung der Ressourcen, erweiterte Mitentscheidung für die Schulgemeinschaft, Konkretisierung allgemein gehaltener Lehrplan-Vorgaben, zeitliche und inhaltliche Organisation des Unterrichts und erhöhte Rechenschaftsablegung werden verlangt. Problematisch wird die Frage nach der Machtverteilung auf Einzelschulen, regionale Schulaufsicht und Ministerium. Wie auch die Frage nach der Grenzsicherung hinsichtlich der Strukturform und der personelle Autonomie der einzelnen Schulen. (Vgl. Eder/Thonhauser 2001, S.131.)

Mehr Autonomie bedeutet andererseits auch mehr Verantwortung. Die Rechenschaftslegung gibt Auskunft über den Erfolg der Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung. Somit entsteht der Bedarf eines Qualitätsmanagementsystems. Schulen, die sich der Herausforderung stellten und stellen, können auf Unterstützung zählen. Qualitätsmanagementsysteme wie ISO 9000ff., TQM, EFQM, ARQM, AQA, FQS, ZQ, MSS, ZEPRA usw. wurden und werden in einzelnen Schulen eingesetzt. Meine Arbeit wird sich, wie aus dem Titel hervorgeht, auf das Qualitätssicherungssystem European for Quality Management (EFQM) beziehen.

Helmut Fend beschreibt in seinem Text: „Qualität und Qualitätssicherung im Bildungswesen“, welche Gründe dafür ausschlaggebend sein könnten, dass das Bildungswesen sich in eine neue Phase bewegt.

- Globalisierungsprozesse. Die Qualität des Bildungswesens eines Landes wird als ein Wettbewerbsvorteil gesehen, somit ist die Qualität des Bildungswesens existenzsichernd für ein Land.

- Wissensgesellschaft. Hier sind die Vorteile einer Wissensproduktion und Wissensanwendung gemeint, welche den wirtschaftlichen Wohlstand sichern können.

- Trend zur individuellen Initiative. Es werden Organisationsformen, welche die Eigeninitiative stärken gesucht.

- Orientierung an Bürgerbedürfnisse. Es kommt zur Umgestaltung der Staatsfunktion, es folgt eine stärkere Orientierung an den Bedürfnissen der Bürger.

„Der Begriff der Qualität führt in den pädagogischen Diskurs lediglich eine formale Differenz ein. Er besorgt in einem ersten Schritt nicht mehr als die Unterscheidung von etwas Höherwertigen gegenüber etwas Geringerwertigem.“ (Fend 2000, S. 56)

Qualität entsteht nicht von selbst, Verantwortliche müssen herangezogen werden. Die Qualitätsfrage ist auf mehrere Ebenen zu sehen. Auf der Ebene der Schule ergeben sich Rahmenbedingungen, welche für gute Schulen und guten Unterricht sorgen sollen. Schlussendlich soll sich die Qualität bei den Kindern und Jugendlichen zeigen. Im weiteren werden nun die drei Ebenen (Unterrichtsebene, Schulebene und Systemebene) erklärt.

- Unterrichtsebene

„Die Qualität des Bildungswesens ergibt sich letztlich daraus, ob es gelingt, die Schule für möglichst alle Schüler zu produktiven Räumen des Lernens und ihrer längerfristigen Entwicklung werden zu lassen“. (Fend 2000, S.56.)

Es stellt sich die Frage, ob eine optimale Umgebung des Lernens gegeben wird und was überhaupt gutes Lernverhalten ist. Fend meint in seinem Text, laut einer Studie von Weihnhert 1996, gibt es keine einheitliche Antwort. Das heißt also, es gibt keine allgemeine Lösung, es werden lediglich Richtlinien für guten Unterricht aufgestellt. Kriterien sind beispielsweise Kompetenzen des Lehrers, Zeiteinteilung, Darbietung des Unterrichtsstoffes usw. Werden nun all diese Kriterien wahrgenommen, bedeutet dies, dass Qualität in der Schule vorhanden ist, wenn allen Schülern etwas sinnvolles beigebracht wird und deren Fähigkeiten und Fertigkeiten trainiert werden.

„Lernen muss für möglichst viele Schüler so ausgerichtet sein, dass es in alter reformpädagogischer Absicht als Entwicklung vom Kinde aus und als Lernen vom Kinde aus verstand wird. (Fend 2000, S. 57.)

Damit ist gemeint, dass eine möglichst große Zahl von Schülern zu ihrer bestmöglichen Entwicklung geführt werden sollen. Selbsttätigkeit soll gefördert werden und Fehler sollen korrigiert werden. Lernen wird als Entwicklungsweg dargestellt, wo der Lehrer tatkräftig, unterstützend an der Seite des Schülers stehen soll. Weiters muss mit negativen Seiten des Schülers bestmöglich umgegangen werden, diese beeinflussen natürlich die positive Entwicklung des Schülers. Mit negativen Seiten des Schülers sind zum Beispiel Faulheit, Konkurrenzkampf, Arroganz usw. gemeint.

- Schulebene

In unserem Management geleiteten Zeit sind Schulen gut, wenn sie eine Kultur- und Selbstreflexivität pflegen. Gemeint ist die regelmäßige Durchführung von Feedbacks und Selbstevaluationen. Es gibt jedoch verschiedene Arten von negativ-Schalen, zum Beispiel langweilige Schulen, gleichgültige Schulen, zerstrittene Schulen usw. Grundsätzlich können zwei Typen unterschieden werden: „Schon früh haben sich zwei Typen von Problemschulen herauskristallisiert: einmal in Überreglementierung erstarrte Schulen und zum anderen in einem Meer von Unbestimmtheiten und Nachlässigkeiten chaotisierende Schulen.“ (Fend 2000, S.59.)

Verschiedene Probleme sind dominierend, ein paar Punkte, um die Problematik zu verdeutlichen. Arbeitsunzufriedenheit, Passivität und Routine, Zusammenbruch der Kommunikationsfähigkeit usw. führten unter anderem zur Beeinträchtigung der Arbeitsmotivation. Die Problematik ist bekannt, international werden immer wieder Empfehlungen ausgesprochen, wie klare Konzepte, Zeitmanagement, Führung, Umweltarbeit usw. „Hohe Leistungsstandards sind das Ergebnis der konzentrierten, hochmotivierten und von hohen Erwartungen sowie exzellentem Lehrmaterial gestützten Anwendung der Lehrschaft.“ (Fend 2000, S.59.)

Fend drückt dadurch aus, dass es keinen einfachen Weg in die Qualität gibt. Jedoch muss dieser Weg aber auch nicht auf zu strengem Wege passieren, denn Lernen soll trotz allem Spaß machen.

- Systemebene

Leistungsfähigkeit, langfristiges Lernen und hohes Leistungsniveau sind Stichworte, welche die Systemebene beschreiben. Der Erwerb von Schlüsselqualifikationen steht im Vordergrund um private und berufliche Lebensherausforderungen bewältigen zu können.

Nun stellt sich die Frage, wie hängen diese Ebenen zusammen. Da das Bildungswesen von verschiedenen Personen auf den verschiedenen Ebenen gestaltet wird, entsteht eine Wechselwirkung von Umweltbedingungen des Handelns und der eigenen Handlungsmöglichkeiten. „Wir können somit von einer Handlungseinheit „System“, „Schule“ und „Lehrer“ sprechen, die untereinander normativ – durch Gesetzte, Verordnungen und Erlasse – vernetzt sind. (Fend 2000, S.59.)

Gemeint ist die Verbindung der einzelnen Ebenen und somit der einzelnen Personen. Es stellt sich die Frage, was soll idealerweise auf den einzelnen Ebenen passieren, damit dies für das Bildungswesen optimal ist.

„Ein starkes Bildungssystem, das möglichst gleichwertige Angebote an allen Orten garantiert und Engagement vor Ort, das aus Anreizen zur Nutzung von Gestaltungsfreiräumen resultiert. Externe Regelungen schlicht abzubauen in der Erwartung, dass daraus vor Ort harmonische Gemeinschaften des Lehrens und Lernens entstehen, ist nach den Ergebnissen unserer Studien ebenso wirklichkeitsfremd wie die Erwartungen, über striktere Rahmenregelungen bei einer gleichzeitigen Einschränkung der Ressourcen die Schulen vor Ort zu neuem pädagogischen Leben zu erwecken.“ (Fend 2000, S.63.)

Hier werden die zwei konträren Seiten dargestellt, welche zusammen ein Bildungssystem als Ganzes präsentieren. Zu beachten ist noch der Lehr-Lern-Prozess in einer Schulklasse, wo oft die Eltern im Hintergrund eine große Rolle spielen und auch die Qualität der Lehrkörper. „Damit ist die Frage nach der Qualität des Bildungswesens auch eine Frage nach der Interaktion von Struktur und Personal“ (Fend 2000, S. 64.)

Fend spricht hier von einerseits von Ressourcen, Kontrollen und andererseits die soziale Ausführung an.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Frage nach der Bildung auf mehreren Ebe-nen präsent ist und diese koordiniert werden müssen. Unterrichts-, Schul- und Sys-temebene sind zu berücksichtigen. Verschiede Gründe sind ausschlaggebend für die neue Phase in der sich das Bildungssystem befindet. Die Problematik des Qualitäts-begriffs wird erstmals angesprochen.

3. Qualität in der Pädagogik – Qualität in Schule (Q.I.S.)

Nun nähern wir uns dem konkreten Thema der Qualitätssicherung in Schulen. Qualität in der Schule, Entwicklung von Qualität, Probleme etc. werden dargestellt. Qualitätsentwicklung in der Schule wird als eine Herausforderung angesehen. Der Artikel von Guy Kempfert und Hans-Günther Rolff beschreibt im internationalen Vergleich, den Umbruch von der Industrie- zur globalen Informations- und Wissensgesellschaft und den dadurch entstehenden Anspruch an das Bildungssystem. Die Schule wird einerseits von der Wissenschaft und andererseits von den Eltern unter Druck gesetzt. Die TIMMS-Ergebnisse verursachten großes Aufsehen und den Aufruf nach Methoden, welche die Wettbewerbsfähigkeit erhalten, beziehungsweise verbessern sollen. „Die größte Gefahr besteht allerdings darin, dass die Bedeutsamkeit und der Einfluss der Pädagogik auf dem Spiel stehen. ... Man hat in der der bisherigen Debatte über TIMMS und Qualitätssicherung so gut wir kein einziges pädagogisches Argument gehört. Deshalb brauche wir eine grundlegend andere Qualitätsdebatte.“ (Kempfert/ Rolf 1999 S.14.)

Eine Qualitätsdebatte soll nicht nur auf Wettbewerbsfähigkeit und Vergleich zentriert sein, sondern soll sich auch an der Entwicklung orientieren. Es stellt sich die Frage: Was ist überhaupt Qualität? Das aus der Wirtschaft kommendes Konzept (Input-Prozess-Output) wird auf Schulen übertragen. Es zeigt sich, dass das Qualitätsthema kein einfaches, sondern sehr widersprüchliches ist. Eine qualitätsbewusste Schule muss nach bildungstheoretischem Verständnis sowohl Wissen als auch Verstehen vermitteln und zu diesen erziehen. Qualität ist ein Anliegen der gesamten Gesellschaft, daher bedarf es eines Qualitätsmanagements. Zu den Aufgaben des zentralen Qualitätsmanagement zählen die Verallgemeinerung des Qualitätsthemas, die Sicherung von Standards und Vergleicharbeit, die Schaffung zuträglicher Rahmenbedingungen und die Erzeugung von Entwicklungsimpulsen. Leistungsvergleiche führen zu Konflikten und wirken hemmend. Um Leistungsvergleiche produktiv zu machen, wird der Begriff Schulentwicklung eingeführt.

„Es handelt sich dabei um einen Systemzusammenhang von Organisations-, Unterrichts- und Personalentwicklung.“ (Kempfert/Rolf 1999, S.19.)

Im Artikel von Kempfert und Rolff wird das Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung besprochen. Das Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung setzt sich zusammen aus der Personalentwicklung, der Organisationsentwicklung und der Unterrichtsentwicklung. Zwischen den drei besteht ein Systemzusammenhang von pädagogischer Schulentwicklung. Verschiedene Faktoren wirken von außen ein, wie z.B. bei der Personalentwicklung: Lehrer-(Selbst-)Beurteilung, Supervision, Kommunikationstraining, Schulleitungsberatung. Bei der Organisationsentwicklung wirken sich Schulprogramm, Schulklima, Erziehungsklima, Schulmanagement, Teamentwicklung aus. Auf die Unterrichtsentwicklung wirkt die Lernkultur, Schülerorientierung, Überfachliches Lernen und Methodentraining ein.

Für eine Steuerung des Gesamtsystems ist es nötig schulübergreifendes Steuerungswissen zu erzeugen und zu verarbeiten. Schulen ändern sich aufgrund von Umweltbedingungen. Schulentwicklung ist in drei Ebenen zu unterscheiden.

1. Schulentwicklung ist die bewusste und systematische Weiterentwicklung von Einzelschulen (=intentionale Schulentwicklung).

2. Schulentwicklung will lernende Schulen schaffen. Schulen sollen sich selbst organisieren, reflektieren und steuern.

3. Rahmenbedingungen für die Steuerung des Gesamtsystems müssen festgelegt werden (=komplexe Schulentwicklung).

Im Text von Radnitzky gewinnt Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung in Schulen an Bedeutung. Er beschreibt die am Beispiel des Q.I.S. (Qualität in Schulen). Q.I.S. ist eine Initiative des Unterrichtsministeriums, welche die Qualität in Schulen unterstützen will. Im curricularen und budgetären Bereich werden Veränderungen wahrgenommen, diese sollen nicht auf Kosten der Qualität geregelt werden. „Zentrale Themen sind unter anderem Unterrichtsqualität, Leistungsbeurteilung, Schulprogramm (inklusive Selbstevaluation), regionales Schulmanagement, System-Monitoring, fokussierte Evaluation, professionelles Selbstverständnis der Akteur/innen und Personalentwicklung, Lehrer/innen Bildung, Krisenintervention sowie Rahmenbedingungen für Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung aus pädagogischer Sicht.“ (Radnitzky 2001, S.160.)

Im weitern wird nun die Initiative Q.I.S. – Qualität in Schulen dargestellt. Was ist Q.I.S. eigentlich? Mit Q.I.S. soll das Engagement von Schulen bezüglich der Überprüfung von Qualität gefördert werden. Die Schulen sollen zur Selbstevaluierung motivieren werden, die Übernahme des Konzeptes ist aber nicht verpflichtend. Wichtigstes Medien des Q.I.S. ist das Internet. Schulen können Leitfäden, Materialien etc. runterladen und für den Eigengebrauch verwenden. Q.I.S. versteht sich als - Transport- und Werbe-Medium für das Konzept „Schulprogramm“ und - Unterstützungsfunktion in Form eines Angebotes am Begleitmaterialien sowie des Qualitätsnetzwerkes. Das Qualitätsnetzwerk (QN) ist ein Online-Magazin zum Thema Schulqualität in Form einer elektronischen Fachzeitschrift. Dieses QN bietet die Möglichkeit der Diskussion, Präsentation, Publikation und Veranstaltungen und ist für jeden frei zugänglich. „Q.I.S. ist als praxisnaher und zukunftsweisender Beitrag zur Förderung und Unterstützung standortbezogener Schulentwicklung gedacht.“ (Radnitzky 2001, S.161.)

Q.I.S. stellt Fragen wie: Was heißt Bildung heutzutage? Was zeichnet gute Schule aus? usw. Q.I.S. sieht als Kernpunkt der Qualitätsentwicklung das Schulprogramm. Das Schulprogramm soll als Leitlinie dienen, die Öffentlichkeit soll ein klares Bild haben und die Schule soll Rechenschaft ablegen können. Q.I.S. stellt sein Verständnis von Schulprogramm in fünf Punkten dar:

- Leitbild der Schule - Entwicklungstand und Zeit. Was haben wir erreicht? Was wollen wir erreichen? - Vorhaben zur Zielerreichung. Welche Maßnahmen sind geeignet? - Aktionsplan zur Umsetzung. Schritte zur Zielerreichung werden geplant? - Maßnahmen der Überprüfung. Ergebnisse sollen transparent und überprüfbar sein. (Vgl. Radnitzky 2001, S.163-164.)

Selbstevaluation ist als notwendiges Mittel der Qualitätsprüfung und Verbesserung zu sehen. „Selbstevaluation zielt darauf ab, Erreichte und Nachholbedarf sichtbar zu machen und damit eine gemeinsame Basis für weitere Entwicklungsschritte am Standort entstehen zu lassen.“ (Radnitzky 2001, S. 164.)

Q.I.S. versucht mir Hilfe von Qualitätsbereiche sein Konzept zu strukturieren und somit einen „Zyklus der Qualitätsentwicklung“ zu schaffen. Der Zyklus wird in fünf Phasen dargestellt. Diese werden nun kurz erläutert: - Lehren und Lernen Unter Lehren wird Umsetzung des Lehrplanes, Unterrichtsgestaltung und Erziehungsstil verstanden. Lernen setzt sich aus der Eigeninitiative des Schülers, kognitive Fähigkeiten und Bereitschaft zusammen. - Lebensraum Klasse und Schule Soziale Fähigkeiten, Wohlbefinden soll das Klassenklima ermöglichen. - Schulpartnerschaft und Außenbeziehung Die Beziehung der Schule mit der Öffentlichkeit wird betrachtet und inwieweit sind die Eltern in das Schulgeschehen miteinbezogen? - Schulmanagement Dieser Bereich umfasst Leitung, Organisation, Führung usw. - Professionalität und Personalentwicklung Hier erfolgt die Aufgabenverteilung und Zusammenarbeit. (Vgl. Radnitzky 2001, S. 165-167.)

Radnitzky beschreibt in seinem Text die Textmaterialien, die von Q.I.S. zur Verfügung gestellt werden. Hierbei handelt es sich um Verfahrensvorschläge, um die Transparenz der Prozesse für alle nachvollziehbar zu machen, Fragebögen und die offene Methoden, diese zielen auf den Zugang zur Beschäftigung mit Schulqualität, auf die Beweggründe und ähnliches ab. Radnitzky kritisiert am Ende des Textes noch einige Punkte. Beispielsweise, dass es keine fundierte Beurteilung der Qualität von Q.I.S gibt. Q.I.S. ist als Unterstützung einsetzbar, der Ansatz und die Strategie sind auch gut, jedoch stimmen die Rahmenbedingungen nicht überein. Damit spricht Radnitzky die Widersprüche bezüglich der zeitlichen Einteilung - eigentlich zeitliche Belastung, mangelnde Ressourcen und den ausschließlich virtuelle Kontakt an. Eder und Thonhauser sehen Q.I.S. als guten Ansatz der Qualitätssicherung, kritisieren bei der Umsetzung jedoch die finanziellen Rahmenbedingungen und die mangelnde Beratung.

Zusammenfassend: Qualität in Schulen herzustellen ist eine Herausforderung an jede Schule. Beginnend bei der Frage: Was ist Qualität? und Wie entwickelt man Qualität? werden Modelle für die unterschiedlichen Ebenen der Schulentwicklung geschaffen, um eine Struktur in dem Thema zu erreichen. Q.I.S. ist ein eigener Ansatz zur Umsetzung von Qualitätsentwicklung in Schulen.

4. Grundkonzet des EFQM-Modell und Problematik des Qualitätsbegriffes

Im Kapitel 4 wird auf die Struktur des Qualitätssystem EFQM eingegangen. Da das Thema EFQM in der Pädagogik lautet und auf die Geschichte von Qualitätssystemen bereits eingegangen wurde, wird nun EFQM erläutert und die Problematik diskutiert.

„Das ,EFQM-Modell für Excellence’ ist ein europaweit anerkanntes Managementsystem zur Einführung und Umsetzung von Total Quality Management (TQM, dt. Umfassendes Qualitätsmanagement)“ (Schwan/ Kohlhaas 2002, S.26.)

Im Jahr 1988 wurde von vierzehn europäischen Unternehmen das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet. Mittlerweise umfasst es rund achthundert Mitglieder. Das Modell findet nicht nur in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen Eingang, sondern auch in der außerschulischen Bildung und der sozialen Arbeit. Für ihre Mitglieder stellt die EFQM diverse Serviceleistungen (Publikationen, Weiterbildung usw.) zur Verfügung und vergibt jährlich einen Preis, den European Quality Award (EQA). Im Mittelpunkt des EFQM-Modells steht, wie Management im Rahmen von Prozessen, Ergebnisse erzielen. Die Ergebnisse des EFQM interessieren Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft im Allgemeinen. „Als Vision hat die EFQM ,eine Welt’ formuliert, ‚in der europäischen Organisation eine überragende Stellung einnehmen.’ Ihre Mission sieht sie darin, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein.“ (Schwan/ Kohlhaas 2002, S.26-27.)

Unter nachhaltigen Prozess wird hier nachhaltige Qualität, also gesicherter Standard verstanden. Diese Nachhaltigkeit soll durch Selbstbewertungsprozesse erhalten bleiben.

Das EFQM-Excellence Model (EFQM) basiert auf den Grundsätzen des Total Quality Management (TQM) und beschreibt ein Konzept der Unternehmensführung. Die EFQM stützt sich auf acht Pfeiler, welche die Grundannahmen sind, und einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern sollen. Die acht Pfeiler werden nun kurz beschrieben.

Grundsätze des EFQM-Modells:

- Ergebnisorientierung

- Kundenorientierung

- Führung und Zielkonsequenz

- Management mit Prozessen und Fakten

- Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung

- Kontinuierliches Lernen, Innovationen und Verbesserungen

- Aufbau von Partnerschaften

- Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit

Ergebnisorientierung richtet sich and die Interessensgruppen und in wieweit Zufriedenheit bei den einzelnen Gruppen erreicht wird. Erfolg ist abhängig von der Wechselbeziehung von Erwartungen, Ansprüchen und Ergebnissen.

Kundenorientierung. Der Kunde ist der König sozusagen und entscheidend schlussendlich immer, ob ein Produkt angenommen wird oder nicht. Wichtig ist, dass ein Qualitätsverständnis beim Kunden vorhanden ist.

Im Führungssektor sollte Klarheit über Organisation, Verantwortung und Ziele herrschen. Unter Zielkonsequenz wird beispielsweise die Entwicklung eines Leitbildes verstanden.

Das Management geht davon aus, dass Effektivität und Effizienz gesteigert werden können. Sofern die zusammengehörigen Aktivitäten und Prozesse zur Zielerfüllung festgelegt sind. Die Aktivitäten und Prozess sollen von allen verstanden werden. Nur so können Erwartungen in die Zielsetzung miteinbezogen werden.

Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung verweisen darauf, dass gemeinsame Werte und Kultur das eigenverantwortliche Handeln und das Vertrauen steigern.

Kontinuierliches Lernen und Innovationen sind für ständige Verbesserungen und in einer guten Unternehmenskultur nötig.

Beim Aufbau von Partnerschaften spricht man von Kooperationen mit Partnerfirmen, welche zu gegenseitigem Nutzen führen sollen.

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit. Es kommt zum Ausdruck, dass ein Unternehmen und auch deren Mitarbeiter Verantwortung gegenüber ihren Mitmenschen und der Umwelt haben. Den Erwartungen der Gesellschaft muss gerecht werden, um den Bestand der Organisation auf Dauer zu sichern. Gesetze, wie Umweltauflagen müssen genauestens erfüllt werden, um das Ansehen des Unternehmens zu stärken.

Die EFQM leitet ihre Bewertungsfelder von den acht Grundannahmen des TQM ab. Diese Bewertungsfelder werden im EFQM-Excellence-Modell in ihren Wirkungszusammenhängen dargestellt. Auf dieser Basis der acht Grundpfeiler setzt sich das EFQM-Modell aus so genannten fünf Befähiger-Kriterien und so genannte vier Ergebnis-Kriterien zusammen.

„Bei den Befähiger-Kriterien

1. Führung

2. Politik und Strategie

3. Mitarbeiter

4. Partnerschaften und Ressourcen

5. Prozesse

stehen die Vorgehenseisen einer Organisation im Mittelpunkt, bei den Ergebnis-Kriterien

6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

7. Kundenbezogene Ergebnisse

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

9. Schlüsselergebnisse

die Zielerreichung.“ (Vgl.Schwan/ Kohlhaas 2002,S.32.)

Die neun Bewertungsfelder stellen die Entwicklung einer Organisation dar. Die Bewertungsfelder des EFQM-Modells für Excellence werden nun kurz erläutert. (Vgl. EFQM 1999c,12ff, zit. nach Schwan/ Kohlhaas 2002,S.33)

BEFÄHIGER

1. Führung: „Wie Führungskräfte die Vision und die Mission erarbeiten und deren Erreichen fördern; wie sie die für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten, diese durch entsprechende Maßnahmen und Verhaltensweisen umsetzen und durch persönliches Mitwirken dafür sorgen, dass das Management der Organisation entwickelt und eingeführt wird.“

2. Politik und Strategie: „Wie die Organisation ihre Vision und Mission durch eine klare, auf die Interessensgruppen ausgerichtete Strategie einführt und wie diese durch entsprechende Politik, Pläne, Ziele, Teilziele und Prozesse unterstützt wird.“

3. Mitarbeiter: „Wie die Organisation das Wissen und das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter auf individueller, teamorientierter und organisationsweiter Ebene managt, entwickelt und freisetzt und wie sie diese Aktivitäten plant, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen.“

4. Partnerschaften und Ressourcen: „Wie die Organisation ihre externe Partnerschaften und internen Ressourcen plant und managt, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse unterstützen.“

5. Prozesse: „Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um ihre Politik und Strategie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessensgruppen voll zufrieden stellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern.“

ERGEBNISSE

6. Kundenbezogene Ergebnisse: „Was die Organisation in Bezug auf ihre externen Kunden erreicht.“

7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse: „Was die Organisation in Bezug auf ihre Mitarbeiter erreicht.“

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse: „Was die Organisation in Bezug auf die lokale, nationale und internationale Gesellschaft, sofern angemessen, leistet.“

9. Schlüsselkompetenzen: „Was die Organisation in Bezug auf ihre geplanten Leistungen erreicht.“

Der Zusammenhang von Befähiger-Kriterien und Ergebnis-Kriterien und der kontinuierlichen Verbesserung einer Organisation soll eine Art Kreislauf herstellen.

Das EFQM-Modell ist relativ offen, es gibt keine Regeln vor, sondern zeigt anhand von Beispielen, wie die Gestaltung möglich ist. Daher ist nicht mehr die Rede von einem Qualitätsmanagement, sondern die EFQM beschäftigt sich mit der Qualität des Managements. Beim Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung geht es um die kritische Selbstbewertung – die Verbesserungsbereiche feststellen – Aktivitäten zur Verbesserung – Messung der erreichten Verbesserungen. Somit wird die Selbstbewertung zu einem Instrument des Qualitätsmanagements.

Radar-Logik

Das Konzept der Radar-Logik ist das Kernstück des EFQM-Excellence Modell. Die Radar-Logik fragt nach der Systematik der einzelnen (Teil-)Kriterien und deren Vorgehensweise. Die Radar-Logik setzt sich aus vier Prozessen zusammen, dem Resultat (Ergebnis), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung) und dem Assessement und Review (Bewertung und Überprüfung). Kurz die Vorgehensweise der Radar-Logik: Die gewünschten Ergebnisse werden bestimmt, danach wir das Vorgehen entwickelt und geplant, es kommt zur systematischen Umsetzung und zum Schluss wird das Vorgehen und die Umsetzung bewertet und überprüft. Nun werden die vier Prozesse der Radar-Logik erläutert:

- Die Ergebnisse umfassen alle Leistungen einer Organisation und machen somit einen Vergleichbar möglich.

- Das Vorgehen beschreiben eine bestimmte Art und Weise wie ein zugrunde liegenden Konzeptes vorgeht. Das Vorgehen soll dem Erreichen bestimmtes Ziele dienen.

- Unter Umsetzung werden alle Aktivitäten die unternommen wurden, verstanden, um zu einem bestimmten Ziel zu gelangen.

- Die Bewertung und Überprüfung beinhaltet alle unternommen Aktivitäten, um eine kontinuierliche Umsetzung und Überprüfung zu gewährleisten. Die Ergebnisse zeigen auf, wo Verbesserungen nötig sind, dies ist die Grundlage einer kontinuierlichen Verbesserung.

Neben den Kriterien für die Selbstbewertung gibt es auch, Bewertungsinstrumente, die für eine systematische Überprüfung der Vorgehensweise und der Ergebnisse dienen. Die erfüllten Teilkriterien werden in Kennzahlen umgerechnet, somit kann ein Vergleich mit anderen Organisationen erfolgen. Als Besonderheit des EFQM-Modells ist die Selbstbewertung zu nennen, welche von einem Bewertungsteam durchgeführt wird. Das Bewertungsteam wird zu „EFQM-AssesorInnen“ ausgebildet. Dadurch wird das Bewusstsein der Mitarbeiter bezüglich Lernprozess und Innovation gestärkt.

Neben der Selbstbewertung, welche eine Momentaufnahme ist, folgt die Verbesserungsphase. Erst die Umsetzung der Verbesserungsziele führt zum Erfolg des EFQM-Modells. Fragen wie „Wo liegen die Stärken? Welche Stärken sollen weiterentwickelt werden? Welche Verbesserungspotentiale sind vorhanden? usw. werden gestellt. Im nächsten Schritt müssen Entscheidungen bezüglich der Prioritäten gestellt werden. In den Diskussionen werden Verbesserungsvorschläge besprochen und Verbesserungsziele abgeleitet. Die Entscheidung über die Prioritäten kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen. Es gibt verschiedene Methoden und Eckpfeiler, die Orientierung geben. Beispielsweise gibt das Konzept, das Leitbild des Unternehmens oder ähnliches eine Orientierung um die Entscheidung zu erleichtern. Orientierung bieten auch Mittel- und Langfristige Ziele oder Schlüsselkompetenzen des Unternehmens. Eine SWOT-Analyse (Stärken-Schwächen-Chance-Risiko Analyse) kann auch hilfreich für die Entscheidung über neue Investitionen sein. Stärken und Schwächen werden analysiert und abgeleitet. Auch können Punkte und Wertediagramme erstellt werden. Im weiterem werden die Maßnahmen, Ressourcen, Termine usw. abgestimmt. Schritte des Verbesserungsprozesses werde nochmals kurz zusammengefasst:

1. Selbstbewertung durchführen.

2. Stärken und Verbesserungspotentiale ermitteln.

3. Kriterien für Priotisierung festlegen und Prioritäten setzten.

4. Maßnahmen, Umsetzung und Zeit planen.

5. Überwachen der Umsetzung.

6. Überprüfen der Ergebnisse.

(Vgl. Schwan/Kohlhaas 2002, S.104.)

Als nächster Schritt ist die Implementierung des Selbstbewertungs- und Verbesserungsprozesses zu planen. Es ergeben sich zwei Integrationsphasen. Bei der ersten ist das Ziel die Eingliederung aller Aktivitäten, die sich auf die Selbstbewertung und Umsetzung der Verbesserungsziele beziehen. Im zweiten Teil wird die Integration nach einem separaten Planungsprozess durchgeführt, zum Beispiel an einem Jahresplan.

Zusammenfassend sind beim EFQM-Konzept die Grundsätze des Modells mit den ver-schiedenen Kriterien und die Radar-Logik wichtig. Auch ist dem Selbstbewertungsprozess eine große Bedeutung zuzuschreiben.

5. Anwendung des EFQM-Excellence Modell und die Problematik des Qualitätsbegriffes

Dieser Punkt wurde so gewählt, weil sich die Frage nach der Effektivität und Effizienz dieses Systems stellt. Aufgrund der Komplexität des Modells wurde die Problematik nochmals miteinbezogen. Beginnend konzentrierten sich Qualitätsmodelle um die Sicherung der Qualität, wobei aber gesagt werden muss, dass unterschiedliche Ziele im Mittelpunkt standen. Am Anfang stand die Qualitätsprüfung und Qualitätssicherung im Vordergrund. Damit sind das Ergebnis einer Produktionskette und die Sicherstellung der Qualität gemeint. Hauptziel war der Ausschluss von fehlerhaften Produkten. Schwan und Kohlhaus beschreiben den Verbesserungsprozess:

„Das Konzept der Qualitätssicherung wurde durch das Qualitätsmodell nach DIN EN ISO 9000ff. erweitert.“ (Schwan/ Kohlhaas 2002, S.20.)

[DIN EN ISO 9000ff. heißt: Deutsche Industrienorm – Europäische Norm – International Standard Organisation; diese Normreihe bezieht sich auf den Inhalt und Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen. „Im Kontext der DIN EN ISO 9000ff. wird ein Prozess definiert als 1. Gesamtheit von in Wechselbeziehung stehenden Abläufen, Vorgängen und Tätigkeiten, durch welche Werkstoffe, Energien oder Informationen transportiert oder umgeformt werden“ (DGQ 1995,17) bzw. als 2. „Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“ (DIN EN ISO 8402); unter Mitteln werden hierbei z.B. Personal, Finanzen, Einrichtungen, Methoden verstanden (DGQ 1995,S18).“] (Vgl. Schwan/ Kohlhaas 2002, S.29.)

Diese Normreihe beschreibt ein Grundkonzept, nach welchem sich Unternehmen richten sollen. Solche Unternehmen, welche die Normreihe zertifizieren lassen, verpflichten sich, ein Qualitätssystem gemäß der Normreihe einzuführen.

„Ziel dieser Zertifizierung ist, das Vertrauen des Kunden in die Qualität des Produktes zu stärken und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu erhalten, insbesondere in Bezug auf die Konkurrenz außerhalb Europas.“ (Schwan/ Kohlhaas 2002, S.20.)

Friedhelm spricht in seinem Text: Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, die Problematik bzgl. der Normen des DIN EN ISO 9000ff. an. Aufgrund des Konkurrenzkampfes ist es nötig, am laufenden zu bleiben. Friedhelm meint aus dieser Drucklage des Marktes heraus, wird versucht das Qualitätsmanagement im Sinne der Norm mit DIN EN ISO 9000ff abzusichern. In sämtlichen Einrichtungen wird versucht durch ein funktionierendes Qualitätssicherungssystem, die versprochene Qualität eines Produktes zu erreichen und diese auch zu gewährleisten. „Insofern findet mit der Auditierung eines Qualitätssicherungssystems eine Überprüfung in zweifacher Hinsicht statt:

-Das Qualitätssicherungssystem muss geeignet sein, die versprochene Qualität sicherzustellen.

-Es muss den Forderungen der DIN EN ISO 9000ff. genügen.“ (Friedhelm 1995, S.19.)

Problematik entsteht mit dem Begriff der Qualität. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird meist unter Qualität, gute Qualität oder hoher Standard verstanden. Unter Qualität sind hier jedoch die vereinbaren Beschaffenheiten eines bestimmten Produktes zu verstehen. Ziel der Qualitätssicherung ist es, das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und diesen zu überzeugen, dass die erwartete Qualität hergestellt und geliefert wird. Qualitätsmanagementsysteme werden als Hilfsmittel hierfür verwendet. Erwähnenswert ist noch, dass es sich bei der Zertifizierung eines Produktes um ein vorgeschriebenes Minimum handelt, also ist eine Zertifizierung meist als Ausgangspunkt und nicht als Endpunkt zu sehen.

Der Begriff der Qualität veränderte sich im Laufe der Zeit, er wurde verändert und erweitert. Mit Qualität sind nun nicht nur mehr die Produkte und Prozesse gemeint, sondern das gesamte Management. Beginnend bei der Planung, Umsetzung, Steuerung bis hin zur Kontrolle.

„Dieses Konzept wird als umfassendes Qualitätsmanagement bzw. Total Quality Management (TQM) bezeichnet.“ (Schwan/ Kohlhaas 2002, S:21.)

TQM stellt eine Grundhaltung des Managements dar, jedoch werden keine Normen vorgegeben. Ausschließlich Aspekte und Kriterien, welche Grundlage sind, werden besprochen.

„Die European Foundation for Quality Management (EFQM) die im besonderen Maße die Entwicklung und Umsetzung des TQM-Konzeptes in europäischen Organisationen fördert, hat ein Bewertungsmodell – das EFQM-Excellence-Modell – entwickelt, an dem sich Organisationen bei ihren Bestrebungen um TQM orientieren können. Neben dem Bewertungsmodell bietet EFQM eine Bewertungsmethode an, anhand derer die Beurteilung bzgl. des Bewertungsmodells vorgenommen werden kann.“ (Schwan/ Kohlhaas 2002, S.21.)

Dieses Modell kann sowohl für interne, als auch für externe Bewertungen herangezogen werden. Beispielsweise durch eine Bewertung um den European Quality Award (EAQ) zu gewinnen. Es handelt sich hier, wie schon erwähnt, um einen Qualitätspreis, welche die EFQM jährlich vergibt. Das EFQM-Modell berücksichtigt mehrere Dimensionen der Ergebnismessung und berücksichtigt auch die negativen quantitativen Messungen und die qualitativen Größen. Dies ist ein Vorteil, ein weiterer wäre, dass die Selbstbewertung in den Mittelpunkt gestellt wird. Der nächste Vorteil zeichnet sich durch Flexibilität des Modells aus. Auch kann der Aufwand, der für den Prozess nötig ist, selbst gewählt werden. Somit kann jede Organisation die passende Variante finden.

Schlusswort

Zusammenfassend ist noch zu sagen, dass der EFQM-Ansatz kein zusätzliches System ist, sondern das Führungs- und Steuerungssystem auf Basis des TQM-Konzeptes ist. Das EFQM-Excellence Modell gliedert das Ganze. Die Aufgabenstellung wird in einzelne Elemente zerlegt. Das konzeptuelle Vorgehen und die praktische Umsetzung werden hier dargestellt, wodurch eine Überprüfung in den einzelnen Bereichen möglich ist. Der Bewertungsprozess ermöglicht Entwicklungen vorauszusehen und zu beeinflussen.

6. Literaturverzeichnis

- Fend, Helmut: Qualität und Qualitätssicherung im Bildungswesen. Wohlfahrtsstaatliche Modelle und Marktmodelle. In Zeitschrift für Pädagogik, Jg.00 (2000), 41. Beiheft, S.55-72.

- Schwan, Renate/Kohlhaas, Günter u.a.: Qualitätsmanagement in Beratungsstellen. Selbstbewertung nach dem EFQM-Excellence Modell am Beispiel Studienberatung. –Weinheim und Basel: Beltz Verlag, 2000, Band 107.

- Friedhelm, Franz: Qualitätsmanagement in der Weiterbildung. Aus: Bade-Becker, Ursula/Gerhard, Rolf: Qualitätsmanagement in der wissenschaftlichen Weiterbildung: Dokumentation der AUE-Jahrestagung von 28. bis 29. September 1995 in Stuttgart. –Bielefeld: AUE e.V.-Hochschule und Weiterbildung, 1996, S.16-19.

- Kempfert, Guy/Rolff, Hans-Günter: Pädagogische Qualitätsentwicklung. Ein Arbeitbuch für Schule und Unterricht. –Weinheim und Basel: Beltz Verlag, 1999.

- Radnitzky, Edwin: Q.I.S. – Qualität in Schulen (www.qis.at). Aus: Döbert, Hans/Ernst, Christian: Basiswissen Pädagogik: aktuelle Schulkonzepte. Schule und Qualität. –Baltmannweiler, Schneider Verlag Hohengehren, 2001, Band 6, S.159-176.

- Eder, Ferdinand/Thonhauser, Josef: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung in Schulen Österreichs. Aus: Döbert, Hans/Ernst, Christian: Basiswissen Pädagogik: aktuelle Schulkonzepte. Schule und Qualität. –Baltmannweiler, Schneider Verlag Hohengehren, 2001, Band 6, S.126-158.

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