Harris, Alma: Leading or misleading? Distributed leadership and school improvement. In: Journal of curriculum studies, 37, 2005, 3, S. 255-265

Zunächst soll angemerkt sein, dass eine genaue Übersetzung einschlägiger Begriffe ins Deutsche nicht einfach, wenn sogar hinderlich sein kann. Daher werden die englischen Fachwörter vorerst übernommen und anhand ihrer eine Annäherung versucht.

Harris beschäftigt sich in ihrem Artikel mit dem Zusammenhang von ‚distributed leadership’ und ‚school improvement’. Zur Begriffsbestimmung führt sie über letzteres an, das es um die „Mobilisierung von Kenntnissen, Fertigkeiten, Anreizen, Ressourcen und Leistungsvermögen in Schulen oder Schulsystemen“ (Harris 2005, 255) geht, die zur Steigerung der Lernleistung der SchülerInnen führen soll.

In ihrer Einleitung führt sie zunächst die Arbeiten einiger Autoren an, die erkennen lassen, dass es zwar eine recht breite Auseinandersetzung mit dem Thema gibt, dass aber auch einige Unklarheiten vorliegen und der Bedarf an weiterer Forschungsarbeit besteht.

Harris setzt sich mit zwei Autoren, Gronn und Spillane, die die derzeitige Debatte um ‚distributed leadership’ anführen, auseinander. „The potential of leadership is present in the flow of activities in which a set of organization members find themselves enmeshed“. (Gronn in Harris 2005, 257) Es geht also um eine Führungsstrategie, die sich durch eine Beteiligung von Mitgliedern/KollegInnen zeigt. ‚Distributed leadership’ als eine „practice distributed over leaders, followers and their situation and incorporates the activities of multiple groups of individuals“ (Spillane in Harris 2005, 257) meint ebenso Führungskompetenzen, die auf eine Anzahl von Individuen, also auf mehrere Verantwortliche aufgeteilt sind. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die Verteilung der Führungskompetenzen auf formale und informale Leiter und schließt den Gedanken eines Netzwerkes und einer gemeinsamen Aktivität mit ein.

Im nächsten Schritt geht sie auf empirische Untersuchungen über den Zusammenhang einer ‚dezentralisierten oder arbeitsteiligen Führung’ und die Unterrichts- oder Schul-Optimierung ein. Erfolgreichere Schulen sind gekennzeichnet durch eine größere Übereinstimmung von Werten, Normen und dem Verhalten von der Leitung und den LehrerInnen. Lernerfolge von SchülerInnen verbessern sich unter den Bedingungen einer solchen Führung. Positive Effekte können auch punkto Selbstwirksamkeit und Moral der LehrerInnen, Unterrichtsqualität und der Bindung der SchülerInnen festgestellt werden. (Vgl. Harris 2005, 258ff)

Als Schwierigkeiten, die einer Umsetzung des Grundgedanken einer ‚arbeitsteiligen Führung’ in die Praxis im Wege stehen, beschreibt Harris einerseits die bestehenden bürokratischen Strukturen, das Ausmaß der Bereitschaft der Führenden ihre Aufgaben zu teilen, die derzeitigen hierarchischen Strukturen und Anforderungen und Kenntnisse, die an die jeweiligen LeiterInnen gestellt werden. (Vgl. Harris 2005, 260f)

Harris stellt fest, dass diese Form der Führung bereits stattfindet, aber noch lange nicht die dominante Form ist. Dass sie zur Optimierung von Unterricht und Schulsystemen beitragen kann, gilt als bewiesen, obgleich noch genauere Studien über das Verhältnis der Führung zur Verbesserung gemacht werden sollten.

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