Diskussion:Die Wissensbilanz und der Cusanus-Club

Die weit verbreitete Ablehnung von "Wissensbilanzen" liegt wohl einerseits an der Frage, ob und wie sich Wissen(schaft) messen lässt, andererseits an der Verwendung des Begriffes "Bilanz".

Tatsächlich handelt es sich ja gar nicht um eine Bilanz, nicht einmal in übertragener Wortbedeutung, denn es werden weder Aktiva noch (und das schon gar nicht) Passiva dargestellt, sondern Zielvorgaben und deren Erreichung, an Hand von Indikatoren.

Es handelt sich auch nur zum geringen Teil um wirtschaftliche Indikatoren, sondern großteils um Indikatoren, die im akademischen Betrieb auch bisher eine nennenswerte Rolle spielten. Sie waren nur nicht quantifiziert und schon gar nicht als Zielvorgabe formuliert, sodass deren Kontrolle nicht möglich war.

Auch in anderen Bereichen des öffentlichen Lebens und der Monopolwirtschaft hat sich gezeigt, dass die Öffnung (Deregulierung) des Marktes eine zunehmende Regulierung der Rahmenbedingunen erfordert. So lange nur ein Anbieter Telefondienste anbot, genügte die staatliche Regelung der Gebühren; seit der Markt dereguliert ist, gibt es einen Regulator, der mit einer Fülle von Rahmenbedinungen und Kontrollen einen fairen Wettberwerb sicherstellen soll.

Eine Deregulierung auf der einen Stufe impliziert Regulierung auf der nächsten. Die Universitäten hatten eine ähnliche Monopolstellung, wie die Telekom-Industrie. Privatisierung und Marktwirtschaft heisst bei ihnen "Autonomie" und Wettbewerb. Dafür müssen sie ihre "assets" in den Griff bekommen. Dabei sind sie in einer ähnlichen Lage wie der Brockhaus Verlag. Ihr "Handelsgut" ist Wissen und in der Firma insgesamt steckt Wissen. (Vergleiche: Puntigamer) --anna 08:09, 27. Okt 2006 (CEST)

In wissensbasierten Unternehmen sind Bilanzen längst nicht mehr aussagekräftig über den nachhaltigen Unternehmenswert. Der Begriff "Stakeholder-Value" drückt aus, dass der nachhaltige Wert eines Unternehmens nicht nur aus dem aktuellen Wert für die Eigentümer ("Shareholder-Value", Börsen-Kurswert) besteht, sondern auch aus Werten für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Partner und für die Gesellschaft. Innerbetriebliche Zielvorgaben enthalten daher nicht nur wirtschaftliche Ziele. Als eine geeignete Darstellungsmethode haben sich die "Balanced Scorecards" etabilert. Wie der Name sagt, handelt es sich um ausgewogene Ziele, die den einzelnen Unternehmenseinheiten vorgegeben werden, die dann geeignete Prozesse zur Zielerreichung festlegen. Wirtschaftsergebnis (EBIT, Gewinn) ist nur eines dieser Ziele, und in innovativen Einheiten (z.B. Forschung und Entwicklung) kann dieses sogar negativ sein. Aber unterschritten darf gerade deses Ziel nicht werden, denn das könnte ein Unternehmen ins Schleudern bringen!

Die Einführung derartiger Zielvereinbarungen, vor allem die Auswahl geeigneter Indikatoren und zugehöriger Prozesse, ist ein iterativer Prozess. Ziele werden in der Regel vorgegeben, doch können realistische Vorgaben nur auf Grund von Erfahrungswerten (IST-Werten) sowie unter Kenntnis des Potenzials der jeweiligen Einheit gemacht werden. Außerdem müssen die für die Umsetzung Verantwortlichen entsprechende Freiräume in der Wahl der Prioritäten sowie beim Einsatz entsprechender Prozesse haben. Es darf auch nicht vergessen werden, dass Zielerreichung nur ein Kriterium für den Erfolg einer Einheit ist, neben internationaler Reputation (sowohl der Einheit als Ganzes als auch ihrer einzelnen Angehörigen, samt seriösen Rankings) und der Entscheidungskraft der Verantwortlichen. Doch wer ist letzlich für den Erfolg verantwortlich? Wohl primär der Leiter der Einheit (hier: der Rektor der Universität) und nur sekundär der Eigentümervertreter (hier: die Behörde), die ja einer autonomen Einheit keine Prozesse vorschreiben kann, also keine Weisungen erteilen darf.

Dem Cusanus-Club kann ich nur raten, den Zeitgeist nicht zu vernachlässigen. Sonst wird er in Bedeutungslosigkeit enden...

--Hofbauerr 19:37, 25. Okt 2006 (CEST)