Strategische Positionierung (Wolfgang Weber)
Ende der 1970er-Jahre setzten grundlegende Veränderungen in den öffentlichen Verwaltungen ein, die in den verschiedenen Ländern unterschiedlich schnell auch die Hochschulsysteme erfassten. Die veränderte Sichtweise wurde unter den Sammelbezeichnungen Public Management und New Public Management (z.B. Budäus 1994, Kickert 1997) zusammengefasst. Unter dem Vorzeichen dieser Diskussion wurden auch die Erwartungen an die Hochschulen neu definiert. Die Hochschulen mussten sich mehr als in der Vergangenheit an gesellschaftlichen Bedürfnissen und Erwartungen orientieren und einen stärkeren Beitrag zur ökonomischen Entwicklung als bisher leisten. In Großbritannien setzte diese Entwicklung schon Ende der 1970er-Jahre, in anderen Ländern in den 1980er-Jahren ein. Diese allgemeine Entwicklung wurde begleitet und verstärkt durch spezielle Entwicklungen im Hochschulsystem, die im Wesentlichen durch den großen Anteil der Studierenden an einem Geburtsjahrgang bedingt sind. Spezifischer Problemdruck entstand durch das Wachstum des Hochschulbereichs, das die handzuhabende Komplexität erhöhte: Ein expandierendes bzw. expandiertes Hochschulsystem bedarf der Differenzierung (Teichler 2002: 33). Oder anders formuliert: Je größer der Anteil der Studierenden an einem Geburtsjahrgang ist, umso differenzierter muss das Angebot an Studienmöglichkeiten sein. Dass die Diskussion um die Ausdifferenzierung der Hochschulen und die Frage der strategischen Positionierung von Hochschulen in einer differenzierten Hochschullandschaft mit dem dramatischen An-stieg des Anteils der Studierenden zusammenfällt, ist deshalb kein Zufall. In Deutschland stieg der Anteil der Studierenden an einem Geburtsjahrgang von etwa fünf Prozent (1962) über elf Prozent (1970) auf rund 30 Prozent Ende der 1990er-Jahre. Für Österreich gilt Ähnliches. Die Komplexität, die sich aus einem ausdifferenzierten Hochschulsystem mit einer großen Vielfalt von Studienangeboten, unterschiedlich akzentuierter Forschung, einem ebenfalls ausdifferenzierten weiteren Dienstleistungsangebot sowie einer ebenfalls äußerst differenzierten Nachfrage ergibt, ist mit den herkömmlichen Steuerungsprinzipien nicht zu bewältigen. Dies gilt umso mehr, als die gegenwärtige Entwicklung des Hochschulsystems generell durch einen weitreichenden Wandel gekennzeichnet werden kann. Dieser Wandel mit seinen vielen Facetten zwingt die Hochschulen jetzt eher zu strategischem Handeln (Müller-Böling/Krasny 1998: 13f.) als in der Vergangenheit. Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, dass das Thema des Hochschulmanagements und insbesondere des strategischen Managements in bzw. von Hochschulen nach zögerlichem Beginn (z.B. Shirley 1983, Kotler/Fox 1985, Tavernier 1990) seit Ende der 1990er-Jahre zu einem wichtigen und viel diskutiertem Thema geworden ist (u.a. Müller-Böling/Küchler 1997, Streit 1997, Köpper/Sinz 1998, Hödl/Zegelin 1999, Bayanet/Feola/Tavernier 2000, Morrill 2000, Pasternak/Winter 2002). Strategische Positionierung von Universitäten
Allerdings berührt diese Entwicklung das traditionelle Grundverständnis von Hochschule und Universität. Deshalb haben die aus dem Wettbewerbsgedanken geborenen Konzepte mit einem stark veränderten Verständnis von Steuerung bzw. Management der Hochschulen auch kritische Beiträge aus-gelöst (z.B. Cooper/Hinkson/Sharp 2002). Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wurden zwei Fragen evident. Erstens: Was soll bzw. muss das Hochschulsystem leisten? Und zweitens: Wie muss das Hochschulsystem gestaltet sein, damit diese Ziele erreicht werden? Erwartet wird vom Hochschulsystem die Versorgung der Gesellschaft mit einer hohen Zahl von Hochqualifizierten und eine Forschung, die insbesondere als wirtschaftlicher Impulsgeber wirkt. Andere, mit dem traditionellen Universitätsverständnis verbundenen Ziele traten demgegenüber stärker in den Hintergrund. Es dominieren Zielvorstellungen und Erwartungen, die sich an messbaren Größen orientieren: die Erhöhung der Zahl der Studieren-den, hohe Absolventenzahlen und umsetzungsnahe Forschung, die z.B. an der Höhe des Drittmittelvolumens gemessen wird. Die Qualität des Hochschuloutputs und die Effizienz der Leistungserstellung sollen so die Erwartungen bzw. Forderungen möglichst hoch sein. An diese neuen Zieldefinitionen schließt sich die Frage nach der Gestaltung des Hochschulsystems an, mit dem die genannten Ziele erreicht werden können. Die Antworten auf diese Frage enthalten fast durchweg die Hauptelemente, die mit dem New Public Management in Verbindung gebracht werden. Im Anschluss an OECD-Studien nennt Hood (1991, zit. nach Kickert 1997: 18) die folgenden Elemente: hands on professional management standards and performance measures output controls disaggregation of units competition private sector style of management discipline and parsimony. Dieser Public-Management-Zugang wird in einzelnen Beiträgen auch mit direktem Bezug zu Universitäten diskutiert (Nickel 2001), wobei als Instrumente des New Public Management Zielvereinbarungssysteme, Kosten- und Leistungsrechnung, kennzahlengestützte Budgetierung und Berichtssysteme hervorgehoben werden. Diese und die von Hood genannten Elemente sind praktisch durchgängig Bestandteile der klassischen Managementlehre, die nun auf den öffentlichen Sektor übertragen wurden. Dabei steht der Wettbewerbsgedanken im Vordergrund, der selbstständig handelnde Akteure verlangt. Das bedeutet für Hochschulen, dass sie um im Wettbewerb bestehen zu können ihr eigenes Profil und darauf bezogene strategische Positionen entwickeln müssen.
Dieser Beitrag möchte die Notwendigkeit, die Möglichkeiten, aber auch einige Grenzen strategischen Handelns von Hochschulen aufzeigen.
2. Strategie und strategische Positionierung Als Strategie werden überwiegend komplexe Maßnahmenbündel bezeichnet, die rational geplant und vor der Maßnahmenrealisierung formuliert werden (Macharzina 1999: 197ff.). Wegen der Pfadabhängigkeit der Entscheidungen liegt eine Modifizierung dieser verbreiteten Position nahe: Die Position einer Organisation in ihrer jeweiligen Umwelt wird zu einem beträchtlichen Teil durch frühere Entscheidungen und Weichenstellungen bestimmt. Dies gilt für Universitäten in besonderem Maße: Moreover each university has its own historic identity distinguishing it from all others. (Bayanet et al. 2000: 3) Dem liegt ein Strategieverständnis nahe, das Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen begreift (Macharzina 1999: 198). D.h.: Die Entscheidungen strategischen Zuschnitts werden eingebettet in die Historie einer Organisation und deren Fortführung gesehen, wobei das hinter diesen Entscheidungen erkennbare Muster die Strategie kennzeichnet. Von dieser grundlegenden Entscheidung hinsichtlich des Strategieverständnisses hängt der angemessene Umgang mit dem Thema Strategisches Maana e_m,,snt an Hochschulen ab. Folgt man dem Verständnis von Strategien a s rational geplante Maßnahmenbündel ergibt sich, dass Strategien vom Top-Management der Organisation bzw. nachgelagerten Instanzen bewusst gestaltet und somit geplant werden (Macharzina 1999: 198). Ein solcher Ansatz muss unterstellen, dass die Schlussfolgerungen aus einer strategischen Ana se Grundsätzlich implementierbar sind. t)ieg-Ist-allerdings fräg1icff Das Nationalkonzept der strategischen 'Planung stößt in allen Arten von Organisationen an Grenzen; das gilt aber ganz besonders für Organisationen wie Hoch-schulen, in denen die Identifikation mit den zu erfüllenden Aufgaben ein besonders wichtiger Motivationsfaktor ist. Ohne Identifikation mit der Tätigkeit des Wissenschaftlers in Forschung und Lehre ist eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung in Hochschulen kaum denkbar. Die Positionsbestimmung einer Hochschule in ihrer jeweiligen Umwelt muss deshalb die Herkunft und Geschichte der Hochschule sowie die Werte und Überzeugungen ihrer Mitglieder einbeziehen. Unter strategischer Positionierung wird die Entwicklung strategischer Pro-gramme zur Gestaltung des Außenverhältnisses der Organisation verstanden (Müller-Stewens/Lechner 2001: 98): Bei der Positionierung stellt sich (...) die Aufgabe, eine vorteilhafte Stellung gegenüber seinen als relevant erachteten Anspruchsgruppen (= Stakeholder) zu erarbeiten sowie Mittel und Wege zur Erreichung einer solchen Stellung zu finden (Müller-Stewens/ Lechner 2001: 99). Positionierung bedeutet in diesem Sinne also aktive Gestaltung der Bezie- hungen zu den Anspruchsgruppen in der Umwelt. Im Hinblick auf Unternehmen wer den Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, staatliche Stellen oder kollektive Akteure in einer Gesellschaft genannt. Im Hinblick auf Hochschulen sind die Gruppierungen, die Einfluss haben oder von der Hochschule beeinflusst werden, die Studierenden, die späteren Beschäftiger der Absolventen, die Absolventen, Organisationen, die Forschungsmittel vergeben, Kooperationspartner in Lehre und Forschung, andere Hochschulen, die jeweilige Landesregierung bzw. Wissenschaftsministerien und andere staatliche Stellen, Förderer und Unterstützer der Hochschule. Strategische Planung ist trotz der obigen Relativierungen konzeptionelle Planung, die Aussagen über eher global formulierte Ziele, über Grundsätze der Zielerreichung und über die einzusetzenden Ressourcen enthält (Kirsch 1997: 468f.). Hieran orientieren sich die folgenden Uberlegungen. 3. Ansatzpunkte für die Positionierung In einem Beitrag für die Zeitschrift Long Range Planning befasst sich schon 1983 der Chairman des Department of Business Administration einer US-amerikanischen Universität mit strategischer Planung für Colleges bzw. Universitäten (Shirley 1983). In diesem Beitrag unterscheidet er in weitgehender Übereinstimmung mit der aktuellen Diskussion vier Strategieebenen (94): Corporate Level Planning bzw. Institutional Strategy, Campus-Wide Functional Strategies, Program Strategies und Program-Level Functional Strategies. Innerhalb der institutionellen Ebene führt er sechs Felder an, die auf dieser Ebene unter-schiedliche strategische Positionen kennzeichnen können (94-96). Die folgende Kurzcharakteristik folgt dem Vorschlag von Shirley und ergänzt ihn partiell. Basic Mission (Leitidee): Die Leitidee enthält die grundlegenden Ziele und die leitenden: Prinzipien für das Handeln in der Organisation, hier der Hochschule. Diese Leitidee stellt regelmäßig die Kernaufgaben der Forschung und der Lehre in einen größeren Kontext, etwa den der gesellschaftlichen Entwicklung, und weist Wege für die Umsetzung. Clientele: Damit sind im Bereich der Lehre die Studierenden, deren mit einem Studium verbundenen Ziele und Erwartungen, ihr persönlicher Hintergrund und weitere für das Studium relevante Merkmale angesprochen. In ähnlicher Weise können Zielgruppen und Kooperationspartner bzw. deren Merkmale für die Forschung, gegebenenfalls auch für andere Leistungen der Hochschule bestimmt werden. Goals and Objectives: Damit sind im Kern die angestrebten Ergebnisse der Tätigkeit einer Hochschule gemeint, wobei diese Ergebnisse auf die Studierenden, die Institution Hochschule und auf die Gesellschaft bezogen werden. Im Hinblick auf die Weiterentwicklung der Studierenden schlagen sich diese konkreteren Zielgrößen insbesondere in den Curricula nieder. Die angestrebten Merkmale des Forschungsoutputs können im Hinblick auf ihre Wirkungen für Wirtschaft und Gesellschaft konkretisiert werden. Program-Service-Mix: Der Mix der angebotenen Programme, insbesondere die Studienprogramme, der Forschungsanstrengungen und der an externe Interessenten gerichteten Dienstleistungsangebote stellt eine Konkretisierung der drei zunächst angeführten Aspekte Leitidee, Zielgruppen und Partner sowie angestrebte Ergebnisse dar. Dies bedeutet eine Präzisierung der strategischen Position. Geographic Service Area (geographisches Tätigkeitsfeld): Die Tätigkeit einer Hochschule kann sich in allen Tätigkeitsfeldern auf unterschiedliche geographische Bereiche erstrecken: das engere oder weitere regionale Umfeld, das Bundesland, das Staatsgebiet insgesamt oder eine weit darüber hinausreichende internationale Dimension. In Deutschland dominiert gegenwärtig ganz eindeutig der Typ der Hochschule, der 75 bis 80 Prozent der Studierenden aus einem relativ eng begrenzten regionalen Umfeld und den Rest der Studierenden aus einem weiten geographischen Einzugsgebiet mit letztlich weltweiter Ausdehnung bezieht, während die Forschung und die sich hierbei ergebenden Kooperationen eher an fachlicher Nähe sowie an Kooperationschancen orientiert sind. Competitive Advantage: Alle hier angesprochenen Strategieelemente, insbesondere aber deren spezifische Kombination können darauf ausgerichtet sein, Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu den Mitbewerbern, also den an-deren Hochschulen, zu begründen. Im Zentrum stehen dabei die Kernaufgaben Forschung und Lehre. Sie werden jedoch vielfach wirkungsvoll ergänzt durch solche Merkmale wie die Einbettung in ein attraktives Umfeld u.ä. Die aktuelle deutschsprachige Diskussion der letzten Jahre greift die hier an-geführten Aspekte auf, betont allerdings den Gedanken der Leitidee überproportional. Hierzu liegen mittlerweile eine Reihe von Beitragen und Beispielen vor (z.B. Weder 1998). Ausgeprägte Unterschiede im Mix der anderen genannten möglichen Strategieelemente werden jedoch bisher nur ansatzweise diskutiert. Hierfür ist in Deutschland vermutlich die Konzentration auf die Abgrenzung der beiden Hochschultypen Universität und Fachhochschule verantwortlich. Dies engt den Blick für unterschiedliche Optionen innerhalb des oben angedeuteten Spektrums von Gestaltungsmöglichkeiten ein. Es ist allerdings abzusehen, dass ein ausgeprägterer Wettbewerb zwischen den Hochschulen und insbesondere die Abhängigkeit der den Hochschulen zur Verfügung stehenden Mittel von den Erfolgen in Forschung und Lehre rasch zu einer Ausdifferenzierung der Hochschulen führen wird. Vor diesem Hintergrund ist der Beitrag von Teichler (2002) auch für die Profilierungspraxis der Hochschulen weiterführend, wenn er vier wichtige Dimensionen der strukturellen Differenzierung des Hochschulwesens über Disziplinen und Studienfächer hinweg in die Diskussion einbringt (33): Typen von Hochschulen und Studiengängen, Ebenen von Studienabschlüssen, substanzielle Profile von Hochschulen und Studiengängen des gleichen Typs bzw. der gleichen Ebene und Ränge in der Reputation bzw. Qualität von Hochschulen und Studiengängen des gleichen Typs bzw. der gleichen Ebene. Diese Dimensionen und die daraus abgeleiteten Unterscheidungen stellen bereits Komprimierungen mehrerer Aspekte dar, die Ansätze für die Herausbildung strategischer Positionierungen bieten. Es erscheint aber zweckmäßig, den Blick zunächst auf die Elemente möglicher strategischer Positionierung im Wettbewerb der Hochschulen zu richten, um eine möglichst große Vielfalt von Wettbewerbspositionen zu entfalten. Auf dieser Grundlage entwickeln sich möglicherweise weitere charakteristische Typen von Hochschulen, die über solche Kategorisierungen wie Volluniversität, Universität mit spezifischem Profil, Forschungsuniversität, regionale Hochschule usw. hinausgehen. Müller-Böling/Küchler (1997) konstatieren Ende der 1990er-Jahre, dass in Deutsch-land im Gegensatz zu der gebotenen Differenzierung des Hochschulsystems ein Prozess der institutionellen und inhaltlichen Entdifferenzierung im Gange ist: Die immer noch existente Vorstellung von der prinzipiellen Gleichheit der Hochschulen und das Recht eines jeden Inhabers einer Hochschulzugangsberechtigung führen dazu, dass Einheitlichkeit statt Differenzierung die Struktur sowie die inhaltliche Ausrichtung des deutschen Hochschulsystems bestimmen (657). Diese Entwicklung wurde dadurch verstärkt, dass Studieninhalte und -strukturen zumindest in Deutschland über Rahmenprüfungsordnungen tendenziell vereinheitlicht wurden (656). Deshalb haben die Rahmenbedingungen, innerhalb derer Hochschulen handeln, herausragende Bedeutung.
4. Rahmenbedingungen für eine wirkungsvolle strategische Positionierung
Markt und Wettbewerb bedeuten Reduzierung der Informationsmenge für die Akteure und Konzentration auf zentrale Steuerungsgrößen, im Idealfall mit dem Preis als einziger Steuerungsgröße, so dass die Koordinationsleistungen durch Reaktionen auf diese Steuerungsgröße erbracht werden. Der Preis der von Hochschulen erbrachten Leistungen ist allerdings kein geeigneter n r für den"Effolg; s'elbsY vvenri°'Preise ermittelt würden. Das gilt auch Hierfür Hochschulsyste ne mit Studiengebühren, die allerdings durchweg nur Teile der Gesamtkosten für die Leistungserstellung im Bereich Lehre abdecken. Auf dem Gebiet der Forschung, insbesondere der Grundlagenforschung, ist eine Preisorientierung ohnehin nahezu ausgeschlossen: Ein Wettbewerb über Preise ist (...) im Hochschulbereich nicht möglich (Kieser 2000: 246), schon weil
Marktpreise für die von Hochschulen erbrachten Leistungen nicht durchgesetzt werden könnten. Obwohl die Bedeutung der Steuerungswirkung von Studien-gebühren offenkundig ist, wird auch von Befürwortern dieses Steuerungsinstruments argumentiert, dass Studiengebühren als Signale für Qualität nur in Verbindung mit anderen Qualitätssignalen Aussagewert besitzen (Kieser 2000: 243 unter Bezugnahme auf Franck und Opitz 1999). Kieser (2000: 246) nennt unter Bezugnahme auf Hödl/Zegelin (1999) und Graf Kielmannsegg (1989) die folgenden vier Bedingungen für einen funktionierenden interuniversitären Wettbewerb, an den sich Indikatorensysteme anschließen lassen:
(1) Universitäten müssen Handlungsspielräume zur Errichtung neuer Fächer und Studiengänge sowie ziiiildung und Veränderung fachlicher Schwerpunkte haben. Die Universität muss Ressourcen verlagern und deren ungleiche Verteilung durchsetzen können.
Anreize müssen so gesetzt werden, dass Leistungssteigerungen sich lohnen und Leistungsschwächen bestraft werden, sodass die Universitäten Handlungsspielräume in ihrem eigenen Interesse zu Leistungsverbesserungen nutzen.
Da Forschung und Lehre sich einer monetären Bewertung durch den Ausgleich von Angebot und Nachfrage auf einem Markt entziehen, müssen Ersatzmechanismen für die Bewertung von Leistungen der Universität entwickelt werden. muss Taiisparenz fiergestelft werden.
Die Ersatzmechanismen müssen wiederholt zur Anwendung kommen, um den Wettbewerb in Gang zu halten.
Die Umsetzung dieser Bedingungen setzt ein hohes Maß an Autonomie der Hochschulen voraus. Solange zentrale Aufgaben der Hochschulen von außen gesteuert werden, kann eine strategische Positionierung der Hochschulen nicht mit Aussicht auf Erfolg umgesetzt werden. Die monetären Elemente des Steuerungssystems können auf das Handeln in Hochschulen nur dann spürbare Auswirkungen haben, wenn ein hohes Maß an Finanzautonomie gewährleistet ist. Die durch die Besetzung von strategischen Positionen im Hochschulwettbewerb angestrebte Differenzierung der Hochschullandschaft kann nur dann eintreten, wenn die Hochschulen und nicht der Staat als Akteur in Erscheinung treten (Müller-Böling/Küchler 1997: 660).
Kieser (2000: 246ff.)weist überdies auf fünf Grundsätze hin, die bei dem Einsatz von Instrumenten zur Entwicklung von Wettbewerb von Bedeutung sind und die den Autonomiegedanken stützen:
Die Arbeit von Wissenschaftlern muss im Kern durch Wissenschaftler als Experten für diesen Typ von Arbeit erfolgen.
Zurückhaltung des Staates im Beurteilungsprozess, um Interessenkollisionen zu vermeiden.
Um die begrenzte Validität und Zuverlässigkeit von Indikatoren zur Stimulation von Wettbewerb nicht überzustrapazieren, müssen mehrere Indikatoren verwendet werden, die nicht in einem Automatismus in Mittelverteilungen einfließen, sondern durch den Austausch von Argumenten ergänzt werden.
Evaluationen sollten viele Hochschulsysteme in den Vergleichsprozess einbezie
hen und sich möglichst an weltweiten Standards orientieren.
Es sollten etablierte Evaluationsinstitutionen und -verfahren eingesetzt werden, um Kosten zu begrenzen und Vergleichbarkeit zu sichern.
Diese Überlegungen rücken Indikatoren für Erfolg bei der Bewältigung der Aufgaben in den Hochschulen, Evaluierung durch Experten aus dem Wissenschaftsbereich, den Rückzug des Staates aus der direkten Steuerung der Hochschulen und das Setzen von wettbewerbsfördernden Rahmenbedingungen, also indirekte Steuerung durch den Staat in den Mittelpunkt.
Vor diesem Hintergrund (vgl. auch Morrill 2000) können von den Wettbewerbern, den Hochschulen, Indikatoren für die von ihnen angestrebten bzw. erbrachten Leistungen formuliert und eingesetzt werden. Es liegt nahe, diese Indikatoren auf die wettbewerbsrelevanten Hauptaufgaben von Hoch-schulen hin auszurichten: auf Lehre und auf Forschung. Ein solches Indikatorensystem muss einer Reihe von Anforderungen genügen. Als allgemeine Anforderungskategorien können Qualität, Produktivität und Relevanz von Forschung und Lehre genannt werden. Die im Einzelnen formulierten Indikatoren müssen diese Anforderungen jedoch operational umsetzen.
Die Gestalter von Rahmenbedingungen zielen auf die Implementierung von Instrumenten, die Wettbewerb im Hochschulsystem entwickeln sollen. Als die wichtigsten Instrumente werden diskutiert:
die Auswahl der Studierenden durch die Hochschule, die eine qualitative Differenzierung zwischen den Hochschulen fördern soll,
Studiengebühren, die ansatzweise eine marktliche Komponente in die Entscheidungen der Studierenden bzw. der Studierwilligen bringen,
Evaluation von Forschung und Lehre, die Rückkopplungen über den Er-folg in beiden Bereichen schaffen,
Akkreditierungen von Institutionen und Programmen, die Hochschulen bzw. Studienangebote, die bestimmten Mindestanforderungen nicht genügen, vom Markt fern halten,
Rankings, die kompakte Informationen über die Bewertung von Leistungen in Forschung und Lehre bereitstellen,
Drittmitteleinwerbungen, die den Erfolg auf dem Markt von Forschungsleistungen bzw. die Anerkennung der Qualität der Forschung in der Science Community abbilden,
Zitationsindizes, die Forschungsqualität und Beachtung der Forschungsergebnisse in der Science Community messen wollen.
Diese Instrumente bedürfen jeweils der kritischen Bewertung. Keines der Instrumente ist ohne jeden Makel (vgl. z.B. die Diskussion bei Kieser 2000: 246ff.). Der Verzicht auf den Einsatz dieser Instrumente ist aber keine angemessene Alternative. Es kommt darauf an, dass sowohl die Systeme der Indikatoren als auch die auf die jeweils angepeilten Erfolgskategorien abzielenden In-
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