Executive Information Systeme

Markus Zachbauer | A9704667

Definition

Executive Information Systeme sind computerbasierte Informationssysteme unter der direkten Kontrolle eines Top-Managers, also eines „echten“ Entscheidungsträgers. Sie sollen zu einer Verbesserung der Informationsqualität beitragen, die Entscheidungsträger bei ihren Führungsaufgaben unterstützen und auch von eher EDV-Unkundigen einsetzbar sein.

Die heute als EIS eingesetzte Software ist eine Weiterentwicklung der ersten solchen Systeme, die bereits in den 70er Jahren den Betrieben in denen sie zum Einsatz kamen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen sollten. Damals konnten sich solche Systeme allerdings nicht durchsetzen, wie noch gezeigt werden wird sowohl auf Grund noch ungenügender technischer Voraussetzungen, aber auch auf Grund von Akzeptanz-Problemen seitens der Nutzer.

Inzwischen wird der Einsatz von EIS weniger als Wettbewerbsvorteil, sondern viel mehr als zeitgemäßer Technik-Einsatz und als schlichte (wenn auch teure) Notwendigkeit moderner Betriebsführung (vor allem größerer und mittlerer Betriebe) gesehen.

Ursprung der Managementsysteme

Die Grundidee der Management-Informationssysteme (MIS) wurde bereits in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt. Die MIS zählten damals sogar zu den meistdiskutierten Themen der Informationstechnologie (TIERMEYER/ZSIFKOVITS 1995:13). Die gerade neu aufgekommenen Computer wurden als Medien begriffen, die dem Management auf Knopfdruck die zur Entscheidungsfindung notwendigen verdichteten Daten zur Verfügung stellen sollten.

Tatsächlich kamen die ersten großen EDV-Systeme aber in erster Linie bei der Verarbeitung großer Datenmengen und der Rationalisierung von Routineabläufen zum Einsatz. Die in sie gesetzten Erwartungen einer wirklichen Unterstützung zur Entscheidungsfindung konnten diese Systeme allerdings nicht erfüllen.

Edgar FRACKMANN unterscheidet in seinem Aufsatz „Executive Information Systems for institutional management in higher education“ drei Phasen des EDV-Einsatzes für Managementzwecke (FRACKMANN 1996:81).

• die Phase der Management Information Systeme (MIS) der frühen 70er
• die Phase der Decision Support Systeme (DSS) der späten 70er und frühen 80er Jahre und
• die Phase der Executive Information Systeme (EIS), die seit Ende der 80er versuchen, die früher vor allem im Bereich der Akzeptanz der Systeme durch ihre Nutzer gemachten „Fehler“ zu vermeiden und die neuen technischen Möglichkeiten zu nutzen.

Die MIS fokussierten in der Praxis vor allem auf den Bereich Automatisierung und waren eher geeignet, große Datenmengen zu verwalten als tatsächlich den Entscheidungsträgern Informationen zur Verfügung zu stellen.

Decision Support Systeme erwiesen sich wiederum als vor allem für das mittlere Management brauchbar, widersprachen allerdings der Arbeitsweise der Entscheidungsträger der ersten Ebene. Dort werden Entscheidungen ad-hoc gefällt, für die Entwicklung halb-automatischer Systeme bleibt dabei keine Zeit. Allerdings stellten laut Frackmann diese Systeme erstmals tatsächliche Informations-Unterstützung dar und hatten nicht das Ziel, Arbeitskräfte zu ersetzen, sondern boten einfach die Möglichkeit, schneller aufbereitete Informationen zu nützen.

Erst Ende der 80er Jahre waren dann – sowohl was Hard- und Software, als auch was die grundsätzliche Akzeptanz solcher Systeme Betrifft – die Voraussetzungen gegeben, damit EIS das Management mit den internen und externen Informationen versorgen kann, die zur Entscheidungsfindung nötig sind.

Gründe für das erste "Scheitern"

TIERMEYER/ZSIFKOVITS fassen rückblickend die Gründe für das „Scheitern“ der ersten Ansätze in vier Punkten zusammen (1995:14):

• Wichtige Management-Funktionen wurden von den angebotenen Systemen nur unzureichend unterstützt, da hochkomplexe, markt- und firmenpolitische sowie zeitkritische Informationen nicht verfügbar waren

• Selbst bei einfach strukturierten Datenmengen geriet die Abfrage oft zu einer zeitraubenden Prozedur

• Die rein auf Zentralrechnern basierenden Programme wiesen eine so geringe Bedienungsfreundlichkeit auf, dass diese ohne ein umfangreiches Einführungstraining kaum effizient nutzbar waren.

• Komplexere Problemlösungen waren nur über einen Wechsel zwischen verschiedenen Programm-Anwendungen realisierbar. Dies war früher kaum möglich oder – wenn überhaupt – nur umständlich zu bewerkstelligen.

Während hier also vor allem die technischen „Mängel“ der ersten MIS aufgezeigt werden, betont Edgar FRACKMANN die Schwierigkeiten auf Seiten des gewünschten Anwenders, also der Führungskraft der ersten Ebene. Er identifiziert zehn „systematic reasons for not applying computer systems support“ auf Management-Seite (FRACKMANN; 83). Und während die technischen Probleme inzwischen der Vergangenheit angehören und die Hardware jedes einzelnen Computer-Arbeitsplatzes längst die Leistung alter Großrechner bei weitem übertrifft blieben diese Probleme grundsätzlich bestehen und bieten so nach wie vor Fallen bei der Neu-Errichtung auch moderner FIS.

1. Fragmentierung des Arbeitstages:

Der Arbeitsalltag eines Managers bzw. einer Managerin ist durch viele kurze, aufeinander folgende Tätigkeiten bestimmt. Es bleibt auf dieser Ebene keine Zeit, sich lange mit der komplexen Analyse eines Problems zu beschäftigen. Wenn die bereitgestellte Information nicht augenblicklich verständlich ist, ist das für den Einsatz auf erster Management-Ebene nicht akzeptabel.

1. Der Arbeitsplatz:

Manager verbringen tatsächlich nur einen Bruchteil ihrer Arbeitszeit am Schreibtisch. Dem muss mit der Möglichkeit, EIS auch mobil einsetzen zu können Rechnung getragen werden.

1. Kommunikation

Management besteht in erster Linie aus Kommunikation. EIS müssen diese Kommunikation (beispielsweise mit integrierten Kommunikations-Tools) unterstützen.

1. Verbale und visuelle Informationen

Um die Kommunikation des Managements zu unterstützen sollte die Ausgabe der Daten wo möglich auch in Textform oder als Grafik erfolgen. Reine Zahlenreihen müssen sonst erneut in die informelle Kommunikationsform des Managements übersetzt werden

1. Über-Information

ManagerInnen leiden nicht an einem Mangel an Information. EIS müssen Daten selektieren und aufbereiten. Ein reines Auflisten der Daten senkt die User-Freundlichkeit der Systeme und die Qualität der Information.

1. Externe Informationen

EIS die lediglich „interne“ Daten zur Verfügung stellen sind nur für einen Teil der Entscheidungsträger interessant. Je höher die Führungsebene, umso relevanter sind externe Daten. Gemeint sind hier (je nach Betriebsart) externe öffentliche Datenbanken, wirtschaftliche Rahmendaten, aber unter Umständen auch Datensysteme von Partner-Betrieben.

1. Entscheidungsfindung

In der Praxis treffen Manager ihre Entscheidungen nicht erst nachdem sie „alle“ Informationen eingeholt haben, sondern sie wählen einige für sie relevant erscheinende Faktoren aus. EIS müssen solche Strategien berücksichtigen, sonst machen sie die Grundlagen der Entscheidungsfindung komplexer als gewohnt.

1. Zusätzliche Analyse-Arbeit

EIS sollten dem Management einen schnellen Überblick liefern. Es entspricht nicht dem Selbstverständnis und dem Arbeitsalltag, dass sich Manager selbst mit der komplexen Analyse von Daten beschäftigen, solche Aufgaben werden in aller Regel an die Mitarbeiter delegiert.

1. „Einzigartige“ Probleme

Entscheidungsträger beschäftigen sich ungern mit immer wiederkehrenden Problemen. Wenn solche Entscheidungen automatisiert bzw. operationalisiert werden können, so werden sie delegiert. Wichtig sind neue, bisher nicht aufgetretene Probleme. EIS müssen für solche Problemstellungen gerüstet sein und dürfen in der Verarbeitung der Daten nicht starr immer dem gleichen Muster folgen.

1. Eingabe und Benutzerprobleme

Computer als Endkunden zu nutzen entsprach lange Zeit nicht dem Selbstbild eines Managers, sondern galt als „Bürotätigkeit“. Nur wenn sich die Eingabe über die Tastatur auf ein Minimum beschränkt und der Großteil der Navigation über Maus und grafische Benutzeroberflächen erfolgt, werden EIS von Managern akzeptiert.

Alle diese Faktoren sollten bei der Einrichtung neuer EIS berücksichtigt werden. Die Systeme sind in der Entwicklung teuer und als „Führungsinformationssysteme“ auf einige wenige Nutzer zugeschnitten. Wenn diese die Software am Ende nicht verwenden, weil sie ihren konkreten Bedürfnissen nicht entsprechen oder der Nutzen nicht klar ersichtlich ist, dann werden auch die neuen Systeme zu besseren Datenverarbeitungsprogrammen.

Kennzeichen der EIS

Die Aufgabe bereichsübergreifender EIS besteht in der Praxis vor allem darin, die historisch gewachsenen Einzellösungen eines Betriebes auf eine Datenebene zu bringen.

Das geschieht entweder durch das Zusammenführen bestehender Insellösungen (beispielsweise Lohnverrechnung, Personalwesen, Bestellsystem, Lagerverwaltung) oder durch eine grundsätzliche Umstellung auf ein vollständig integriertes System (vgl. HANEKE; 226).

Bei ersterem werden die Daten der bestehenden Insel-Systeme auf eine höhere Ebene importiert, zur Analyse der Daten wird dann diese Import-Ebene verwendet. Der Vorteil besteht darin, dass die einzelnen Betriebsbereiche mit ihrem gewohnten System weiterarbeiten können und keine Umstellung notwendig ist. Der Nachteil ist das komplizierte Import-Verfahren, das adhoc-Abfragen unter Umständen schwierig macht bzw. keinen Zugriff auf die Original-Daten erlaubt. Die unterste Datenebene ist der Analyse also nicht zugänglich.

Eine vollständige Umstellung bedeutet, dass alle Daten schon auf der Ebene der Eingabe in einem System abgelegt werden. Alle Daten können also im System in beliebiger Tiefe analysiert werden. Der Nachteil liegt in der notwendigen Umstellung aller Teil-Systeme. Dabei kann es leicht zu Akzeptanzproblemen kommen, weil sich für die Nutzer dieser unteren Datenebenen der Nutzen einer solchen Umstellung nicht unmittelbar erschließt.

Voraussetzungen für die neue Bedeutung

Ausgehend von einem sich schnell verändernden Markt, der nach immer schnelleren unternehmerischen Entscheidungen verlangt, bieten EIS inzwischen tatsächlich die Möglichkeit, übersichtliche und aussagekräftige Entscheidungsunterlagen sobald sie benötigt werden (zum Teil sogar ad-hoc) zu erzeugen. „Grundsätzlich gilt: Eine EIS-unterstützte Entscheidungsvorbereitung ermöglicht gegenüber der konventionellen (bei gleichem Entscheidungszeitpunkt) einen höheren Sicherheitsgrad oder (bei gleichem Sicherheitsgrad) eine frühzeitige Entscheidung“ (Tiemeyer/Zsifkovits 1995:39). Die Grundlage für das Wiedererstarken der Idee der Managementinformationssysteme sind vor allem in der technischen Weiterentwicklung zu suchen. Tiemeyer/Zsifkovits beschreiben fünf relevante technologische Veränderungen (1995:20):

• die Hardware-Entwicklung der PC-Workstations mit der damit verbundenen enormen Speicher- und Verarbeitungsleistung • die einfache Integrationsmöglichkeit in bestehende Systeme, sowohl durch die Vernetzung der einzelnen Arbeitsplätze, aber auch die mögliche Verbindung zu Großrechnern • die erhöhte Bedienerfreudlichkeit (Maus, Icons, grafische Menüführung) • leistungsfähigere Datenbanksysteme • moderne Entwicklungssysteme

Auch den ursprünglichen Unzulänglichkeiten was Akzeptanz auf Management-Seite bzw. Brauchbarkeit im Arbeitsalltag eines Managers betrifft hat sich die Situation grundlegend geändert. Hier kann man davon ausgehen, dass sich das Selbstbild des Berufsstandes dahingehend geändert hat, dass das Verwenden eines Computers nicht oder zumindest nicht mehr in dem Umfang als Bürotätigkeit verstanden wird, die bestenfalls im Vorzimmer eines Managers zu geschehen hat. Dem Thema „Usabilty“ wurde bei der Erstellung von Anwender-Software vor allem seit der breiten Markt-Einführung von PCs und Laptops immer mehr Bedeutung zugemessen. Erkenntnisse daraus sind wohl auch den EIS zu Gute gekommen, denn das Grundproblem, dass niemand eine Software verwenden will, die ihm in der Benutzung zu umständlich bzw. unverständlich erscheint, ist hier wie dort das gleiche.

Was EIS alles können sollten

Tatsächlich überrascht, wie historisch jung das Können zumindest solcher betriebsweiten Systeme ist. Als Laie würde man viele Fähigkeiten, die in großen Betrieben erst mühsam und mit großem Kosten- und Personalaufwand programmiert und erarbeitet werden müssen, für längst gängigen Standard halten. Vermutlich nicht zuletzt auf Grund diverser Hollywood-Filme, Fernseh-Serien oder aber auch der handfesten öffentlichen Debatten um handfeste Datenschutzrichtlinien und –verstöße. Wenn technisch der Abgleich von Daten auf Flug-Buchungen mit Fahndungsdateien kein Problem zu sein scheint und gigantische Archive die Telefongespräche mehrerer Millionen US-Bürger sammeln (man kann vermutlich davon ausgehen, dass eine solche Speicherung nicht ohne die Möglichkeit einer entsprechenden Auswertung und Datenvernetzung erfolgt), dann scheint es sehr bemerkenswert, welche Schwierigkeiten es bereitet, schon innerhalb eines Betriebes scheinbar nahe liegende Bereiche wie Personalwesen und Lohnverrechung auf eine gemeinsame Basis zu stellen. Umso plausibler erscheint es aber, dass die Errichtung eines solchen Systems tatsächlich keinerlei Wettbewerbsvorteil mehr darstellt. Im Gegenteil: der Verzicht auf die Installation solcher interner Systeme bedeutet gegenüber der Konkurrenz einen permanenten Nachteil, nicht nur im laufenden Betrieb durch die ständigen zusätzlichen Kosten die durch eventuell doch nötige Einzel-Übersetzungen oder auch durch nicht genutzte Synergie-Möglichkeiten entstehen, sondern auch durch die zeitlich nur aufgeschobenen Umstellungs-Schwierigkeiten (in der Zeit der Umstellung bzw. Neueinrichtung müssen Daten teilweise doppelt erfasst, Mitarbeiter geschult und die Akzeptanz des neuen Systemes erst hergestellt werden).

EIS im Hochschulbereich

Durch die aktuellen Trends zur Hochschulautonomie und der damit verbundenen Übertragung verschiedener Entscheidungskompetenzen auf die Universitäten und Hochschulen, entsteht auch in diesem Bereich zusehends Druck sich „marktähnlich“ zu verhalten und organisieren. Dazu gehört auch das Streben nach effizienter Informationsgewinnung und optimierter Entscheidungsfindung im Managementbereich. Auch hier gewinnen demnach EIS an Bedeutung.

Hochschulen unterscheiden sich allerdings nach wie vor von klassischen Wirtschaftsunternehmen. So werden Veränderungen im Hochschulbereich nur langsamer wirksam, der „Produktionszeitraum“ ist deutlich länger, die informellen Hierarchien sind hier zum Teil strukturell noch undurchschaubarer. Entscheidungen fallen eher in einem Netzwerk an Entscheidungs-Zentren als in einer klassischen Pyramidenstruktur, was tatsächlich eine höhere Komplexität der Organisation bedeutet. Die relativ undurchsichtigen Entscheidungsfindungsprozesse des Hochschulbereiches erfordern zur Errichtung eines EIS eine besonders genaue Informatiosbedarfsanalyse. 1. Wer fragt welche Information bei wem in der Hochschule nach? 2. Welche Entscheidung wird wo und von wem getroffen? 3. Welche Informationen benötigen die Entscheidungsträger wann an welchen Stellen? 4. Woher kommen diese Informationen? (Datenbasis)

An der Universität Wien wurde bereits 1999 mit der Planung von UNIVIS begonnen, das als umfassende Informationstechnologie-Gesamtlösung alle Bereiche der Universitätsverwaltung abdecken soll. Dazu gehören neben dem Personalwesen und Ressourcenmanagement (von der Bereitstellung der einzelnen Räume bis zur Anschaffung diverser Materialien) auch die Bereiche Budget und Finanzen.

In der Zielbeschreibung des Projektes findet sich auch der Punkt „Bereitstellung von Informationen für das Universitätsmanagement“. • Internes Berichtswesen

Für Controlling-Aufgaben sind regelmäßige Leistungsberichte und aktuelle Betriebskennzahlen von wesentlicher Bedeutung. • Datawarehouse

Die Einrichtung eines Datawarehouse, das in Abstimmung mit dem universitätsübergreifenden Datawarehouse des ÖUK zusätzlich universitätsspezifische Informationen enthält, ist für das Gewinnen strukturierter Vergleichsdaten und deren Aufbereitung für das Universitätsmanagement von großer Bedeutung. • Berichtswesen für das Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur

Die Anforderungen der Universitäts-Informationenverordnung fließen in das Projekt ein und können somit erfüllt werden.“

Literatur

Frackmann, Edgar: Executive Information Systems for Institutional Management in Higher Education. - in: Organisation for Economic Co-operation and Development / Institutional Management in Higher Education Programme: Managing information strategies in higher education. - Paris: OECD Publ., 1996. - S.77-100 - Exzerpt

Haneke, Uwe: IT-gestützte Informationssysteme. - in: Hanft, Anke (Hrsg.): Grundbegriffe des Hochschulmanagements. - 2. Aufl. - Bielefeld: UVW, Webler, 2004. - S.225-230 - Exzerpt

Neudlinger, Robert: Erstellung von Executive Information Systems. Organisatorische Aspekte, Benutzerschnittstelle, Funktionalität. - Wien: Diplomarbeit Universität Wien, 1996

Tiemeyer, Ernst; Zsifkovits, Helmut E.: Information als Führungsmittel. Executive Information Systems. - München: Computerwoche Verlag, 1995 - Exzerpt

UNIVIS - Das Universitätsverwaltungsinformationssystem der Universität Wien

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Executive Information Systeme (Exzerpte)

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